二、“非相关”的理由

　　我们可以举出古今中外的无数案例，证明“区域业绩”与“总部已有资源、总部已有能力”之间存在着“非相关性”；但是，还是有必要从“原理”、“规律”层面加以证明。

　　理论上说，任何强势品牌，它在每个具体区域的业绩，都是可以超越的----只是由于“区域强势品牌”无力在全国市场扩张它们的优势，所以总体上才不如、而且可能是大大地不如全国性强势品牌；

　　任何弱小品牌，只要能在某一区域取得强势地位，就一定有成为强势品牌的理由（即产品确实真实价值、其价值体系中各个要素之间也是协调的）；如果明白成为强势品牌的关键点，整合到一定资源，具备一定经营能力，就有可能成为全国强势。

　　这是因为：

　　区域业绩驱动因素的复杂化。

　　1、一些“专家指导型消费”的行业，“制造商品牌”从来没有多大意义，如医院品牌、美容院品牌，就使许多药品、美容化妆品完全没有必要做自己的品牌；

　　这时，总部或区域市场的成败，就更多地取决于区域经销商甚至个别医药代表、美容技师、培训师等的经营能力。

　　2、一些行业的产品，“采购大户”是政府，如建材、通讯器材；一些行业的产品，虽然“政府采购”不多，但党政军系统及相关企业却是消费的主力，如中高档白酒；这时候，业绩的影响因素也主要来自于“区域”的地方政府，如产品区域适宜性、区域经理人客情关系、区域经销商社会资源等。

　　3、区域消费者兴奋点不完全相同，就使同样客观价值的产品具有了不同的价值感。如某些区域消费者更重视“经久耐用”，有些区域则更多重视“时髦新潮”；区域性的“全价值主张”就比统一的“品牌诉求”有用；

　　4、区域意见领袖的口碑，其促销效果往往超过企业精心策划的品牌推广活动；市长爱喝哪个品牌的酒，村委会书记家用的是什么品牌的空调，都有极大的促销意义。

　　在内地的许多县、乡、村我们都能发现，家用电器的消费基本上是“品牌成片分布”的：这里连续几个村绝大部分家庭都用熊猫彩电，那儿连续几个村绝大部分家庭却用长虹彩电----这大多是由于区域意见领袖的偶然作用或刻意发挥作用、而不是品牌推广的力量。

　　5、即使是普通人的“快速消费品”，“制造商品牌”也越来越不重要。宝洁、可口可乐，很可能成为“最后一代制造商品牌”。因为，每个大型零售企业，都在一边大力发展自有品牌----沃尔玛、家乐福的自有品牌已达到40%；一边大力培育“特有畅销品”----通常不是已经成为全国性强势品牌的品牌。区域经销商与经理人同区域卖场的关系，显得权重更高；

　　6、经销商格局不同。

　　在“制造商品牌时代”，渠道只有分销、物流功能，所以，只须“渠道管理”、无须“渠道经营”；今天，渠道合作商已变得非常复杂。以酒水为例，传统的配送商的权重已大幅度下降，许多新的业态兴起，如“酒楼夜场合作投资经营商”----酒楼夜场老板经营菜品、服务，经销商统供酒水；如大卖场采购代理商等；“新型液态”雨后春笋般涌现。渠道成员怎样组合、怎样匹配，已成为区域业绩的重要影响因素。

　　这也使得每个区域，都存在不同的“业绩变数”；

　　7、地方政府、地方媒体的“信息干扰”也改变着企业之间的力量对比

　　要使人民走出禽流感的阴影而吃鸡，最有效的办法不是鸡企业的广告宣传---消费者通常是怀疑广告的----而是卫生部长吃鸡，这已被历史证明了。

　　一些自以为强势的品牌对各个区域不同的“信息噪音”掉以轻心，轻则会输掉区域业绩，重则殃及全国市场。如三株口服液风行全国，一年销售80亿，但河南南阳、湖南常德的几个“区域小噪音”就毁掉了整个品牌。目前国内许多貌似强大的企业，据我们观察，都有象三株当年一样被“区域小噪音”摧毁的可能。

　　反之，运用得当，则能改变区域的力量对比，甚至“燎原全国”。

　　区域非企业的“信息噪音”，使区域业绩具有了更丰富的“不确定性”。

　　8、区域经营者的形象

　　通常，强势品牌能以同样的代价雇佣到更优秀的员工，这是“品牌”对“人力资源市场的号召力”的体现；所以，通常强势品牌在人力资源上能占据优势。

　　但是，中国人口众多，华人企业又有“任人唯亲”等传统，人才市场总体又是供过于求的，这就使得“怀才不遇”者大有人在，弱势品牌在特点区域聘用到更优秀的人才就成了“完全有可能”之事了。

　　9、区域经营能力

　　科特勒“全方位营销”模式，总结了区域经理人面对的、影响着区域业绩的“九大区域特有资源”，这都是区域业绩的重要变数，考验着我们能力的差异化程度：

　　区域竞争者；区域消费者：区域渠道合作商：区域政治势力，如政府，当地行业协会等；

　　地方媒体；区域公众、“非消费者”人群；区域金融机构；区域服务供应商，如广告公司、策划公司等；区域人力资源。

　　对这“九大区域因素”的经营，任何企业的“总部”都不再可能能够给出统一的模式；任何企图给出统一模式的企业都只能走回拼广告、拼促销、拼贿赂的老路；区域经理人的经营能力，显得特别重要。

　　总之，消费者决策模式的变化，区域资源的复杂化，使得任何品牌在任何区域的过去成功的经验，都不能“放诸四海而皆准”；而只要产品价值“顺”，又懂得区域资源的评估、整合与经营，就有可能先成为“区域强势品牌”、再“星星之火、可以燎原”。　　

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