三、决胜区域市场：角度VS力度

　　“强者弱处不禁打”；强者的优势是力度，弱处是角度。

　　为什么力度强大的强势品牌在“角度”上无法与新、弱的品牌相争呢？

　　这是因为：

　　1、 没有必要去争

　　多数强势品牌针对的是消费者的最基本的需求，如长虹、格兰仕，针对的是消费者要求“价廉物美”电器的需求，可口可乐针对的是消费者“三A”的需求（买得起、买得到、买得满意），蒙牛、伊利针对的是消费者追求新鲜、追求廉价的乳品需求；沃尔玛、家乐福针对的是廉价、安全的需求……这些需求，都是消费者的基本需求；而基本需不一定就等于是“商业价值最大”的市场，但一定是“操作最简单”的市场；

　　已经轻松地占据“最容易占领”的一块，夫复何求？

　　2、每个区域都不是老大---强势品牌的不得已或聪明之处

　　满足消费者的基本需求，通常要生产标准化产品；即使象宝洁一样强大，也只能生产有限的几十种差异化产品；

　　标准化产品的推广，有时要依赖于标准化的销售、标准化的推广伙伴，这就是大众广告、加分销型经销商、大卖场。对于标准化产品而言，这些场所最适宜它表达它的价值。

　　采用这种产品、这种模式，当然需要巨大的资金；而这些大品牌，恰恰不缺乏资金。

　　拥有这样的资源后，最合理的选择就是简单化操作，占有市场中最容易占领的那一块。

　　一些“术士”、“大师”，和只凭借道听途说便“妙笔生花”的“财经记者”，常常议论这些大品牌的推广招术，说“哪儿还可以改进”、“哪儿必然失败”，结果都是盲人摸象、满不是那么回事，原因就是，强势的资本要追求“回报最大化”时，一定是专注于“消费者基本需求”这一“商业价值最大”的层面，一定是采用简单、容易操作的模式，而不象“白衣秀才”们一样“追求完美”。

　　大炮是不用象手枪那样瞄准的！降龙十八掌是不用象独孤九剑那样研究对手招术中的破绽的！

　　看似“粗放”“暴力”，似乎在每个市场都不到位，但模式对自己最合适，总量却最大；“回报最大化”，这就达到目的了。　　

　　3、 “鱼与熊掌不可兼得”时，不能“捡了芝麻丢了西瓜”。

　　每个人——先别说整个企业的性格、偏好、偏见，都是很难改变的。许多人在同样的模式下失败过千百次，但每次失败后，只能总结出一些枝节问题——如执行力不行之类——然后再找个地方去犯同样的错误。

　　如一些畅销品牌巨大的成功，已经强化了一大批合作者--员工、经销商等---的思维定势。无论环境怎么改变，他们的套路---“概念炒作、广告开路、地面促销、政府行贿”---都很难改变。

　　既然这些畅销品企业的“核心能力”如此，“经营风格”如此，要去捡“芝麻”就很难；如果大胆去同区域品牌抢“芝麻”，芝麻固然不一定抢到，得罪合作伙伴、丢掉西瓜则是必然的。

　　弱势品牌的长项则是“角度”。

　　区域品牌塑造“角度竞争力”的特点是“使招不使力”；

　　“使招不使力”不同于“斗智不斗力”，因为，它就是“不使力”，连“智力”也“自愧不如”地“不使”。　　

　　1、 重购产品各个价值点的权重，及区域化的“产品组合”

　　强势品牌的产品，给予消费者的利益承诺只能是“全国山河一盘棋”的，不可能做到区域化、客户化；

　　弱势品牌则可以给出区域化的“全价值主张”；

　　雅戈尔、七匹狼再“牛”，不可能同区域小服装厂争夺“区域中小企业工装职业装”市场；

　　蒙牛、伊利投入再猛，成都市场不可能超过华西的巴氏奶，重庆市场不可能超过天友的巴氏奶，北京则压不过三元，上海则必让光明称王。

　　不是说强势品牌开发不出来职业装、生产不了巴氏奶和发酵奶，而是这些产品是它的“芝麻”----强势品牌要维护品牌诉求的尖锐性、操作的简单性，只能集中兵力于产品价值中商业价值最大、与其核心能力最匹配的价值点；

　　弱小企业可以把区域竞争点“复杂化”，以产品的“整体全价值”为基础，针对区域消费者、大众、政府等的特点重新组织价值体系，从而提出区域化的价值主张，改变竞争点，化劣势为优势。

　　2、 另类角度的“渠道资源”评估与匹配

　　分销型经销商仍是经销商业态的主流，国内每年销售额10亿以上乃至数百亿的经销商，基本上都是做物流、做分销的；但它们的销售额虽大、对利润率却要求不高。

　　大品牌既然已经投入了巨大的品牌资源（如广告），有了分销型经销商的匹配也就足够了，用不着“经营型经销商”的配合。

　　“经营型经销商”虽然需要的利润率较高，但对厂家总部的品牌、资金却要求不多，它们有它们自己的套路，如我们上文提到的酒水业的“终端投资合作商”、“采购代理商”等等。

　　这些渠道资源，其价值不能仅仅依据其客观价值来评估；弱小企业要善于从“渠道资源于我的相关性”的主观角度评估其价值，创意独特的整合方法，这样一来，即使品牌定位不清晰、价格不合理，也有可能成为“区域强势品牌”。

　　3、 另类角度的的社会资源

　　四川泸州市的一个小酒厂，专门为广东江门市新会区的居民开发了一种酒——岗州春（新会古称岗州），由于利用了新会人的“乡情”，在当地一度是“第一品牌”。

　　中国市场庞大，区域社会资源复杂，差异化需求众多。能整合当地“风情”、“政府兴奋点”等资源，都能产生巨大商机。

　　4、 另类角度的区域经营模式

　　强势品牌的“模式”只能是标准化的，否则很难“控制”，而“控制”是它们第一的“兴奋点”。如“总经销商制”、“合资分公司制”等。

　　区域资源是复杂的，任何标准化的模式都会遗失了许多宝贵的资源。

　　小品牌则可以在区域市场实现“模式创新”，整合当地“最关键的资源”。　　

　　“角度化竞争”的缺点是不如“力度化竞争”那么容易复制；因为，“角度化竞争”就是更有效地、更丰富地利用本地化的资源，而每个“本地”的资源存在都不一样，每个区域经理人的习惯性格能力也不一样，这就使得每个区域的成功都似乎是“偶然”的：区域经理人运气好，所提出的价值主张正好迎合了这样的竞争格局、正好适合这样的合作者结构；人都是自以为是、不肯承认别人的优秀的，所以多数“角度化竞争”的案例都被视为了运气----成都海浪取得巨大成功后，其他市场拒绝学习，认为成都海浪的成功是偶然的、是特定竞争格局下的成功、是无法复制的；恩威集团在广东成功时，也被公司高层认为是“运气好”------

　　但是，用“角度化竞争”取得区域成功的规律又是清晰的：运用科特勒的“价值评估、价值传递、价值创造、价值网络”的系统工具，塑造区域经理人和企划人员识别、组合、经营区域9大资源的能力，提出当地最具凝聚力的价值主张，创意出在当地最适合的模式，达到合作伙伴差异化、价值网络优化，就能改变区域的优劣势对比------如果优秀的区域经理人等类人才足够多，都有创意与操作复杂模式的心态与能力，也就有可能积小胜为大胜、积局部胜利为全面胜利。　　

　　四、从区域撬起全局市场

　　随着消费者自我保护度的提高、购物决策的理性化，“品牌实际价值、品牌整体价值”的意义，已经远远大于品牌形象定位、品牌个性等的意义；而品牌实际价值、品牌整体价值的传递，必须依靠区域经理人整合当地资源而达成；

　　随着同一品类中产品品牌的无限制膨胀，消费者依据制造商品牌来判断是否实施购买，已经日益变得困难；消费者更多地把渠道品牌、零售商品牌作为自己的“利益指示器”，越来越多地在“到哪消费”上做决策，越来越少地在“消费者什么”上做决策；

　　这就意味着企业之间竞争点的变化：经营区域的“与业绩有关的日益复杂化的驱动力”，整合区域资源的能力，比总部资源、产品品牌定位等等的意义还要关键；

　　意味着每个区域市场都可以重新洗牌：就区域市场而言，有人要死去，即使总部的资金雄厚、网络庞大、产品优良；有人要发展，即使目前还很弱小；

　　意味着在区域市场用区域价值主张凝聚区域资源、达到区域的重新洗牌，既是非常容易的，又是最重要的；　

　　也许不久的将来，只存在强势企业---在足够多的区域，拥有最强大的区域资源经营能力的企业；

　　没有强势品牌----即使是同样的产品，出于整合各地不同的关键资源的需要，其价值主张也有不同的侧重点，必须以“区域化产品”的姿态而存在。　　

　　强势企业---非强势品牌---则可以从每个区域用力，只要角度正确、善于操作工具（各种杠杆）而借力，都能撬起整个地球。　　

　　作者曾祥文，科特勒营销咨询集团顾问,中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zxw88263@vip.16.com

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