化蛹成蝶－－苹果的创新蜕变 _ 文库

　　成也创新，败也创新。标新立异是苹果得以在IBM、HP等传统巨头的包围下安身立命的法宝，可是，它的问题也恰恰出在创新上。偏执于创新并没有使苹果站在产业的巅峰，其创新并不是良性的创新，即其创新没有针对性，为创新而创新，而忘记了技术是为市场服务这一商业基本定律。早期乔布斯热衷于对技术的狂热追求，导致整个公司陷入一种完全崇尚技术革新的企业文化中，而忽略了成本和消费者需求。在很多年里，乔布斯一直把技术的革新说成是“一种艺术精加工的过程，值得你倾尽所有”。一款款超前的产品一次次地将苹果带上波峰，又一次次地陷入低谷。特立独行的苹果一路走来，跌跌撞撞。

　　乔布斯追求产品完美细节的激情是比尔•盖茨和迈克尔•戴尔都无法比拟的。对完美的追求，使苹果做早期的Macintosh电脑时选择了封闭的操作环境，因为封闭式的操作环境比开放式系统更易于控制，开发出来的各种应用软件可以实现无缝融合，使系统的漏洞更少，消费者的感觉更好。

　　苹果电脑性能优越，使用方便，在技术上无可挑剔，但很长时间里，它都无法跟微软与Intel控制的Wintel标准兼容。乔布斯曾经对比尔•盖茨说，“我们共同控制了100％的桌面操作系统”。可事实是，微软占有97％的绝对份额，而苹果仅仅拥有剩下的3％。苹果公司的优越感很强烈，乔布斯有一种想法，即行业内的所有其他人都是四肢发达头脑简单的家伙。这样的想法最直接的后果是，苹果固守技术孤岛，发展空间愈来愈窄。

　　现在为苹果公司的操作系统编写程序的内部及独立软件开发员仅有30万名，而为Windows平台开发应用软件的超过700万名。开发员少意味着在苹果电脑上运行的新产品就少，也就意味着终端消费者的选择更少，这必定会影响到消费者的购买欲望，并最终影响到苹果的销售和利润。以个人视频录像器（PVR）为例，只有两家开发商为苹果的Macintosh电脑提供PVR.而与Windows兼容的PVR开发商至少有6家。

　　苹果技术的自我封闭，使得其消费者几乎全部分布在美术、广告、图形设计这些专业领域。一直以来，人们都认为苹果电脑不过是苹果迷的最爱，而非大众消费者的产品。

　　苹果将自身定义为艺术品，就难免导致成本及价格的居高不下。1984年，Macintosh电脑首次上市时的价格是2500美元。以今天的价格计算，约高达4300美元。所以苹果电脑最初只能卖给高收入者和最先接受信息技术者。

　　1989年，苹果在全球PC市场的份额下降到10%时，公司一些研发人员担心，如果不扩大客户基础，该公司将无法保持竞争力。而要扩大客户基础，就必须降低价格。为此，这些研发人员设计出了针对校园市场、部件成本仅约340美元的Mac LC。如果按60%的利润率计算，其零售价只有1000美元左右，远低于普通Macintosh电脑。但是，新样品演示时遭到了苹果管理层的否决，他们认为这样的电脑不符合苹果的形象，会让人们觉得苹果电脑是便宜货。于是，Mac LC被要求重新设计。1990年，改进后的Mac LC正式上市，零售价为2400美元，相当于今天的3300美元。Mac LC成为一款高价的“低价电脑”。

　　不屑于降低成本大大降低了苹果电脑的竞争力。由于产品价格昂贵，在戴尔猛烈的价格战攻势下，苹果电脑的市场占有率一路从9.4%下降到2%以下。

　　但苹果高管仍然“傲慢”地认为，销售和服务这样的事都是不时髦的、单调的，没有想象力、令人厌烦的。苹果的任务就是生产出最“酷”的、最具技术含量的产品，剩下的事就是消费者自己的事了。这种走得过“远”的技术战略，使苹果的产品在价格处于绝对劣势，往往错失了扩大市场的机会，以至于对技术巨大的投资无法产生“合理”的回报。

　　苹果的追求是做出“完美的机器”。在这种心理的驱使下，苹果公司不计成本什么都做，从硬件到软件，而不像微软那样在一开始时就有所专攻。在硬件制造上，苹果既做台式机，也做服务器，还做笔记本，从PC整机到鼠标、打印机、扫描仪，数码播放器，应有尽有。苹果甚至与运动休闲服装生产商Burton共同推出了世界上第一件所谓电子夹克衫。但是，苹果似乎忘了自己是为了谁创新，往往造成新产品太过超前，叫好不叫座。苹果牛顿“个人数码助理（PDA）”就因此遭遇了失败。这个产品结合了多种数码功能，却把消费者的脑子搞晕了，消费者不知道它到底是做什么用的。好像后来就连苹果公司自己也不知道这个产品的功能是什么，所以其广告语为“这是什么”。在苹果退出该市场几年之后，PDA却很快成长为庞大的产业。苹果又一次扮演了先烈的角色。

　　另一方面，苹果在公司内部倡导我行我素的作风，技术精英们各行其是，缺乏统筹合作意识，结果也造成了一些创新项目的无果而终。苹果曾有两个项目同时开发下一代操作系统。一个项目代号为“蓝色”项目，另一个代号为“粉红”。前者是在现有操作系统上进行改进，后者则是要开发出全新的操作系统。在项目选择上，苹果优柔寡断，无法确定到底该选择哪个方向。于是它像往常一样，两个项目分头并进。公司保留“蓝色”项目，“粉红”"项目交给它的合资公司。该耗费了两家公司大量资金和人力，最后不了了之。

　　可以这么说，在很长一段时间，尤其是乔布斯离开的那12年里，苹果的创新方向一直处于非受控状态。产品线的无原则膨胀，对苹果的实际业绩提升并没有带来多少帮助，反而让苹果如脱缰的野马离核心业务越来越远。

　　创新能力有余，商业回报不足，苹果陷身于偏执的迷途中，久久不能自拔。到上世纪90年代中期，苹果遭遇空前危机，无论是个人电脑还是商业电脑，其市场份额都被竞争对手抢得所剩无几。　

爱成：北京爱成营销策划机构总企划师，国内资深营销策划专家，以颠覆性策略和惊人创意著称。2006年中国十大策划案例奖获得者；2005年中国十大策划案例奖获得者；2004年中国10年最具影响力50强策划机构掌门人；著有多部畅销实战著作。中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。E-mail: aicheng126@126.com，电话:13911006869。网址: www.aichn.com

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