五、CVS公司近年的财务分析

　　1、总销售额

　　CVS公司的总销售额从2001年到2005年保持了较高的增长率：2002年较2001年增长8.7%，2003年较2002年增长10%，2004年较2003年增长15%，2005年较2004年增长21%，达到370亿美金。

　　2、毛利率

　　CVS公司2001年到2005年的毛利率分别为：25.6%、25.1%、25.8%、26.3%、26.8%。2005年CVS的毛利是99亿美金。

　　3、净利润

　　CVS公司2001年到2005年的净利润率分别为：1.9%、3%、3.2%、3%、3.3%；可见CVS公司的发展非常重视利润的提升，从2002年开始每年的纯利都在3％以上，这主要得益于毛利率的提高。另外一方面，CVS公司2001年到2005年的市场销售及管理费分别为：19.1%、18.8%、19.2%、19.9%、19.7%；市场销售与管理费始终维持在19％左右，这一稳定的费用比例保证了CVS公司的相应利润。

　　CVS公司2001－2005年损益表（单位：百万美金）

　　年度 2005 2004 2003 2002 2001

　　净销售额 37,006.20 30,594.30 26,588.00 24,181.50 22,241.40

　　毛利 9,901.20 8,031.20 6,863.00 6,068.80 5,691.00

　　销售及管理费 7,292.60 6,079.70 5,097.70 4,552.30 4,256.30

　　折旧及摊消 589.1 496.8 341.7 310.3 320.8

　　合并、重组及临时费 － － － － 343.3

　　总体运营费 7,881.70 6,576.50 5,439.40 4,862.60 4,920.40

　　运营利润 2,019.50 1,454.70 1,423.60 1,206.20 770.6

　　利息 110.5 58.3 48.1 50.4 61

　　税金 684.3 477.6 528.2 439.2 296.4

　　净利润 1,224.70 918.8 847.3 716.6 413.2　　

　　五、CVS的发展分析

　　当CVS成立的时候，美国的连锁药店老大Walgreen已经拥有500多家门店，CVS是如何在强大对手面前发现机会利用机会而成为美国门店最多、销售额第二的连锁药店巨鳄，这是值得我们去好好回顾和学习的。

　　1、以客户为中心的经营理念

　　CVS从成立的第一天起就以客户为中心，并以能让客户更加便利的理念为经营方向，最终让CVS成为美国最便利的连锁药店。他们时刻都在研究客户的购买行为和需求，历史上第一次将影像服务列入运营业务，此举大大方便了客户的日常需求。为了能够让客户更加方便的购物，1978年CVS首创购物商场店中店的模式，让客户在购买日常商品的同时能够更加方便的购买药品。正是这种以客户为中心的经营策略，使得CVS能够吸引大量的新老客户群，同时客户能够保持高度的忠诚度，CVS的会员拥有4300多万，而美国的人口也就2亿多，相当于美国总人口的21.5％。

　　另外，为了满足客户的进一步需求，即“一站式”购物，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化的日常商品的提供，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不是以客户为中心的经营策略的体现。

　　2、规模迅速而稳健的扩张

　　从CVS的发展史可以看出，CVS前期通过自行开店的数度是比较缓慢的。CVS通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，但CVS在收购其它药店后迅速整合资源统一形象统一管理，使得CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS收购拥有2500家门店的Revco公司是其药品零售连锁业历史上规模最大的一次收购。这一收购塑造了一个全新的CVS公司，并成为药品零售连锁业态的大变革，CVS公司获得了突破性进展。要战胜强大的对手，要树立百年品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。

　　3、保持稳健的利润率

　　从2001年到2005年的财务分析，不难发现CVS的赢利水平是相当的稳健。四年纯利保持3%，毛利以稳定的速度增长，保持在26％左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件，失去利润将无法取得进取的源泉，过高的利润率将会导致企业的顾客大量流失。

　　4、合理的自有品牌规划

　　2005年CVS的连锁门店约5500家，而其自有品牌的商品数量仅为1900个！而且每个自有品牌也一定是高品质的产品，也就是说CVS的自由品牌等同于畅销品牌、等同于强势品牌。而我国的某些连锁药店在进行自有品牌规划的时候忽略了高品质、忽略了产品结构，自有品牌不能成为畅销品牌、强势品牌，这将导致自有品牌的产业链在某一时刻可能崩盘。

　　5、与供应商捆绑发展

　　CVS在发展的过程中始终注重与供应商的合作关系，并有效的利用供应商的营销资源和人力资源。利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。

　　6、国家宏观政策的引导

　　美国是医药分家的国家，CVS的处方药销售占据了公司销售额70％高额比例，正是得益于国家宏观政策的引导。中国连锁药店每年可收集到的处方单远远低于美国的比例。2005年度CVS处理过的处方单多达4亿多张！这在我国是不可想象的。因此，没有国家的宏观调控，如果CVS拿不到这4亿张处方单，我们可以想象一下，处方药相当250多亿美金的销售额将不复存在，美国连锁药店的规模也就不足为道了，美国连锁药店的发展也会很难很难！

　　六、新的契机

　　规模领跑

　　2006年第一季度CVS斥资29亿美金战略性的收购了700家Sav-on和Osca药店，门店数量突破6000家，继续领跑美国药品零售市场，同时CVS立即对700家药店进行修整，按照CVS的传统设计较宽的购物走廊和较低的货架便于客户购物。

　　模式创新

　　路透社2006年7月13日报道，CVS宣布将在今年的夏季收购美国最大的以零售为基础的健康连锁诊所公司MinuteClinic，具体金额CVS未向外界透露。而在六个星期前CVS刚刚从Albertsons公司收购了700家药店。CVS以非常规的速度继续向美国药品零售市场的头把交椅冲击。

　　MinuteClinic的医疗队伍是由少量专业护士和医生组成，他们为一些常见疾病提供诊疗服务，如咽耳感染、红眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，对于一些患有较严重疾病的患者在首诊后将被转移至专业医院。它的83个网点已经遍布美国10大州，其中在CVS药店内就开了66家。这家总部位于明尼阿波利斯的连锁诊所自2000年成立以来已经为50多万人提供诊疗服务。光顾MinuteClinic诊所的患者无需专业医院所需的预约手续，诊所的收费往往低于50美金，而且绝大多数是属于医疗保险范畴，通过便捷、低价的特点，连锁诊所成为美国医药市场的新宠儿。

　　CVS的掌舵人瑞恩决定在2006年底200家药店开办诊所，在更远一些时间开到1500家。　　

　　七、启示

　　之所以要谈CVS，是由于它能够通过43年的时间在Walgreen强大竞争对手的压力下成为销售额第二、门店数量第一的美国连锁药店，这是值得学习和参考的。要知道Walgreen可是百年老店啊！

　　我想在是否值得中国药店值得学习方面主要有：

　　1、真正的会员服务：ExtraCare会员系统，4400万会员不是中国可以想象的，按5500家门店计算，平均每家门店有8000人。不仅提供会员打折服务还要其它增殖服务，个人购药品类管理、年度积分换购礼品、额外提供多次商品票据打印服务等。

　　2、自有品牌规划：5500家门店的大连锁的自有品牌数量只有1900个，不超过品类的20％。而国内的海王星辰1000家门店，却有1000多个自有品牌！达到品类的50％以上。此外CVS的自有品牌就是畅销品牌强势品牌，真正的老百姓心中的品牌，而国内的自有品牌大多数非名牌产品，质量相对低劣，但价格空间超过100％！这在国外是不可想象的，通常也就是50％。

　　3、门店布置：前店后店之分，前店主要是拜访OTC和百货类商品，而百货类商品也是强势品牌，柯达胶卷、国际品牌的美容护理产品等，后店就是专业药店销售处方药。国内也分处方药与非处方药和大众化商品的摆放，但国内的大众化商品的品类不够强势，大多数是一些利润很高的保健品等，这虽然能够弥补利润的不足，但从长远来看，不利于国内连锁药店的药店品牌发展，无形中降低了连锁药店的品牌价值。

　　4、店内诊所：目前CVS、LONGS、TARGET等连锁都在开设店内诊所，由于诊所具有非常高的信赖性，老百姓愿意在诊所处得到简单便利的服务，通过诊所开处处方，直接在药店购药。中国连锁药店应该考虑在符合国家宏观政策的情况下考虑解决处方来源的问题！国内医药75％的销售量来自医院，在这个大前提下，导致连锁无法得到较大的发展，但通过诊所的方式，可以在一定的范围内缓解处方来源不足的问题。要知道CVS的70％销售就是处方药。

　　5、如何在竞争对手压力下取得成功：不断的创新包括经营策略和战略，才有可能得到发展，非常规运作，大规模扩张，规范的整合资源，收购后统一品牌与细化管理等等。

　　部分节选内容已发表于2006年8月16日《医药经济报》。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为深圳市金活医药有限公司产品经理，联系电话：13923772881，电子邮件： wanglgz@12.com

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