了解人员应知应会是什么

　　开展培训需求的第一步是了解人员应该掌握什么，由于人员需要掌握的知识五花八门，因此需要对这些知识进行类别划分，然后对每一类别需要掌握的程度进行等级细分，最后汇总形成人员应知应会内容，这样需要掌握的知识就会主次分明、重点突出。了解人员应该掌握的知识，要从共性需求入手，主要是公司战略和岗位职责两方面。其中公司战略需要高层确定并落实到每个岗位上，而岗位职责是人员开展工作的主要依据，这两方面需求是岗位所有人员的共性需求。　　

　　确定人员共性需求的两大来源

　　公司战略：战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就避免了就事论事，事到临头抱佛脚的窘况。

　　在该企业，我们了解到企业明年要进军新的领域，要与国外企业开展合资，因此新领域的业务知识，人员的外语知识和国际规则就成了人员必须掌握的，而人员这方面的知识远远不够，因此这些知识就必须未雨绸缪、预先安排培训。

　　岗位职责：岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是岗位说明书。岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、流程、工作结果的分解、分析，就可以发现大量的知识技能需求。　　

　　对知识能力内容进行分类

　　从战略和职责分析人员共性需求，首先需要对知识能力进行分类，这样便于分析。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和相关知识等。

　　为便于人们了解其内涵，能够相互比较，我们对这几个类别进行了定义，如：专业知识是指胜任本岗位工作所必需的基础知识，一般需要通过系统的学习才能充分掌握。如业务人员的营销知识、财务人员的财务知识等。而相关知识是为了有效的提高工作效率，需要了解的上下游相关部门或相关领域知识。如业务人员的生产知识、物流仓储知识等,业务人员如果能了解生产知识、物流知识，可以更有效的向客户介绍产品、安排订单和发货等。　　

　　把知识能力按照掌握程度进行分级

　　并不是所有的知识能力都必须要培训，有的要求必须精通，而有的知识只要了解大概就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行等级划分，如可以把知识分为精通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。

　　一般来说，对本岗位直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术人员，必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要精通具体的促销策划知识，但他对这项工作如何开展，主要流程、关键节点要清楚。　　

　　填写每个岗位应知应会表

　　确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内容。为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就采用了群策群力的方法。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核对，最后形成了完整的岗位应知应会表（如图车间主任）。

　　了解人员主要欠缺什么

　　了解岗位人员共性的知识技能以后，下一步就是对照这些知识技能，盘查一下每一个人员到底欠缺什么，欠缺到什么程度。这就是个性化的差距分析了。个性化差距分析除了对照应知应会内容分析外，另外还有一个来源是绩效差距。这两方面是相互补充、相互融合的。其中个人绩效差距反映的人员显性的、涉及考核内容方面的差距；而岗位应知应会表反映的人员隐性的、涉及岗位全部职责的差距。把这两方面人员欠缺的知识技能，汇总归类，就形成了人员的真正欠缺。　　

　　通过应知应会表分析人员不足

　　通过应知应会表，分析人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者本人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况认识会更客观些，而且可以有效的防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识；最后经过对照分析，讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。

　　对有些侧重应用性知识和操作性技能，需要人员进行现场操作，考试等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来评判其差距。　　

　　通过绩效差距分析人员欠缺

　　分析个人绩效差距的原因，也是由上下级共同来进行，其主要程序为：双方对比人员历年来的绩效评估分数和行为表现，确认人员工作行为和绩效差距存在的类别和真正原因，然后评估这些差距改善的重要性和紧迫性，讨论处理这些差距需要掌握的知识和技能，以及分析人员对这些知识技能现有的掌握程度。

　　这其中，分析绩效不好的原因是关键步骤，事实证明，很多人绩效不高，很多情况下并不是由于知识能力欠缺，而是因为态度或其他原因所致（如下所示）。调查发现：在该公司，人员劳动效率不高，磨洋工，是因为收入不公平；而存在交货延迟问题主要是各部门协调不力，流程有问题。这些都不是培训所能解决的，越培训可能越糟，而这时最需要解决的是改变激励方式或改变流程。

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