A企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。该企业的培训也开展的轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听的激动，完后不动；而老总也为培训没解决企业问题而大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼不已。调查发现，该企业培训各环节存在很多问题。特别是培训针对性非常差。　　

　　培训没有针对性

　　经过调查发现，该企业的培训缺乏针对性，主要表现在以下几个方面：

　　培训赶时髦：常常是外界流行什么、什么东西时髦，就拿过来培训；由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，打听到其他企业培训什么，就安排人力资源部人员培训，一年下来，6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果人员对新名词掌握了不少，但是具体业务知识没有太多进步。

　　培训救火：培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；感觉人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依据不断。

　　培训模糊：培训组织者也知道培训大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很清楚。培训经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。与此同时，人员常常拿着考研课本，攻读英语，忙着自考等，培训课上课下两重天。

　　沟通培训调研思路

　　从以上可以看出，该企业培训明显与现实脱节，培训没有企业发展战略、没有与岗位要求以及人员具体要求相结合，培训缺乏针对性；同时，人员对培训存在错误认识，感觉什么问题一培训就灵，结果导致培训费力不讨好。

　　提高培训针对性方法，就需要开展培训调研。人员到底接受什么培训，什么样培训最有效？经过探讨，确定了以下原则：培训一定要适应企业战略需求，企业未来发展需要什么，培训要未雨绸缪；培训要与岗位要求相结合，岗位要求人员掌握什么，就培训什么；培训要与人员绩效相结合，人员缺什么，就培训什么。

　　另外达成两个共识：培训并不是解决所有问题的灵丹妙药，需要找出哪些问题培训能解决，哪些问题不是培训所能决定的。培训要以公司发展为重，个人培训要符合公司整体要求，处于个人兴趣的自学不在公司培训之列。　　

　　设计培训调研流程

　　首先了解人员应该知道什么，把人员需要了解知道的技能列出来，这主要是岗位的共性知识需求；然后比较人员缺什么、差距是多少，这主要是针对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员的每个差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训需求。以此类推，在人员个性化培训需求的基础上就可以得到部门需求，在部门需求的基础上就形成公司总体需求。

　　培训需求调研主要通过访谈，辅之以问卷、资料查询等多种手段进行。培训调研要求有尽可能多的人参与，因为这样一方面可以准确全面的了解信息，另一方面也是让人员了解这项工作的意义，对其也是一个培训和启发的过程。

　　需要注意的是：调研培训需求要以岗位任职者本人和上级主管为主，因为他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺什么他们自己最清楚。而人力资源部人员和咨询顾问主要起设计调研标准、组织调研和辅导的作用。

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