透过激烈的竞争表象我们发现，各品牌糖果企业的深层竞争主要是它们在市场渠道管控方面的竞争。随着主流渠道的终端零售商在二、三、四级市场的进一步拓展，各大品牌糖果企业也不得不对相应的渠道运作进行全面的变革与调整。　　

　　主流业态开始下移，进一步引发下游渠道“洗牌”　　

　　当前，中国糖果市场的主要销售渠道大致可以分为：KA卖场、区域性A类超市、B类超市、C类超市、便利店、糖果店、校点、网吧以及其它特殊渠道等几类。　　

　　目前的中国糖果市场KA卖场主要由国际性连锁卖场（如家乐福、沃尔玛等）以及全国性连锁大卖场（如世纪联华等）构成。在这两类KA卖场的竞争中，国际性KA卖场业态在全国市场的布局基本覆盖了各大城市和重点省会城市，在北京、上海、广州、深圳等大城市其市场份额能占到75％左右，而且其现在也开始拓展至二级省会城市及经济发展较好的地级市。 　　

　　随着国际KA卖场的向下延伸拓展，一些区域性的A类超市为保住现有市场份额及自身的生存发展也被迫下移、进一步拓展至县乡镇级市场，或转向超市便利店等渠道业态经营模式，这也直接刺激并引发了三、四级市场当前的渠道业态急速变化。　　

　　现代渠道终端的不断下移拓展，也使得外资品牌的主体市场跟随延伸至三、四级市场。同时目前的三、四级市场渠道业态的“洗牌”进行时也暗示着部分品牌糖果企业之间的渠道竞争开始转移到下游的三、四级市场。　　

　　为了全面分析糖果的各类销售渠道，我们选取了中国糖果行业目前的几个代表性品牌来依次分析。因为它们各自对渠道的操作手法不同，所以代表了当前糖果品牌企业对几种典型渠道的操作方法。　　

　　外资品牌：阿尔卑斯全渠道运作；徐福记重点突围KA　　

　　阿尔卑斯的产品以条装、袋装和散装糖果为主，通过实施大经销商制和直销相结合的销售模式，将现代KA卖场、区域性A类超市、B、C类超市以及便利店、校点等全面覆盖到位。　　

　　首先，阿尔卑斯对所有卖场的产品陈列进行统一规定和管理，要求KA卖场的铺货率必须达到98％以上。以牛奶糖为例，其24支条形装和150克袋装在各终端的专架一律采取排他性陈列，直接垄断货架，同时利用多点展示形成强有力的终端拦截。　　

　　其次，阿尔卑斯销售队伍的管理非常到位，由专业人员做专业渠道。针对不同的销售渠道将销售队伍分为三类：KA卖场管理部、区域性A、B、C类超市管理人员和小店的直销队伍。对于区域市场的KA管理，阿尔卑斯将主管和理货员的比例严格界定为1：3。同时针对不同的渠道业态销售不同的产品组合。

　　另外，为充分保证价格体系的稳固，阿尔卑斯严格控制批发和KA的销售比例，使二者能够真正做到相互补充。从2004年开始，阿尔卑斯出台特约分销商制度，直接对经销商以下的分销系统进行维护和培育，从而保证了下级市场的稳定增长。　　

　　与阿尔卑斯不同的是，徐福记从开始就主动放弃了对流通渠道的控制，采取专柜行销策略来主抓KA类卖场、区域性A超市等终端业态。徐福记借助自己散装产品品种多，尤其是糕点系列产品绝对领先优势，将散装专柜几乎覆盖到每个大卖场及区域主要商超；其利用强势产品不同组合、终端气势及品牌形象来有效打压并区隔竞争品牌。除此之外，徐福记最合理的配置市场及销售的不同职位人员来有效对经销商管理和市场掌控。　　

　　然而，随着国际KA性卖场等开始不断向二三级市场渗透，上面两大品牌也将面临一定考验。其一，在费用投入方面，随着各大卖场及商超数量不断增加，各类费用投入将进一步加大，品牌进入终端的门槛也越来越高。其二，随着渠道下沉，外资品牌在理货、配送、信息、财务等管理方面也会相应的增加压力。其三，在三、四级市场上消费者对本土品牌的忠诚度相对较高，消费能力有限也会影响外资品牌的进驻，同时这也是对国内品牌有利的一面。　　

　　金丝猴：下游渠道占据主动，渠道短板急需补齐　　

　　金丝猴发力运作市场时，外资品牌已先入为主的占领了一、二级市场的KA类渠道等市。而当时金丝猴的自身情况是：产品线窄及产品平价、品牌影响力不强，再加上金丝猴当时正处于流通转零售阶段，其营销组织架构单一且侧重销售，市场人员实际操作能力差等，以上这些短板严重制约着金丝猴进入以现代主流KA渠道为主的大城市、重点省会城市及经济发展较好的重点二级城市，也真可谓困难重重。因此，金丝猴就采取了扬长避短的稳健策略，重点进攻竞品薄弱甚至空白的二、三、四级市场。　　

　　在二、三、四级市场上，金丝猴利用经销商的当地客情等各方面优势，狠抓区域性A类卖场同时把B、C类超市作为重点开发对象。经过两三年的努力，金丝猴迅速抢占了这部分市场并暂时占据点滴优势。从全国市场来看，金丝猴的重点市场主要集中在山东、东北三省、西北、湖南、湖北、以及苏北等KA类渠道业态终端稍微滞后的地区。　　

　　从2005年开始，金丝猴明确提出进一步市场下沉、强化并完善对县级市场渗透的思路。同时，总部在销售组织架构方面也做出相应的变革调整，在原有四大区分公司和办事处之间增加省直管理指导职能，将办事处人员和经销商的思想从从单纯的要销量、要费用扭转到抓终端铺市和掌控终端等方面上来。在营销人员方面，除了增设省直经理，还扩招办事处下面的业务直销等基层人员、裂变增加办事处主任等，为金丝猴的渠道下沉、对经销商进行有效协销以及终端客户管理等提供了强有力的支撑。　　

　　2006年初至今，金丝猴再次要求将市场渠道下沉到乡镇村级市场，将原来四个销售大区调整增加到五个，全国几十个办事处迅速裂变增加到现在的一百零四个，其乡镇渠道终端市场网络架构也正在迅速完成。　　

　　从整体来看，目前金丝猴在渠道下沉方面暂时胜出，尤其在二三四级市场占据了很大主动性。但随着雅客、徐福记、阿尔卑斯等行业主要品牌企业向下级市场挤压渗透，金丝猴的优势将越来越不明显。相反，随着其它糖果品牌企业的市场策略调整进行渠道下沉，二三四级市场各零售终端的门槛也将随之水涨船高，而金丝猴在现代KA渠道中的市场短板也将越来越明显，加上其产品品质表现、渠道终端客户管理、重点城市主流KA渠道拓展等各方面比较欠缺，反过来也将制约其未来的发展。　　

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