接班迈向制度化　　

　　█ 安林

　　有数据表明，世界范围内，家族企业能顺利实现权杖交接，延续到第二代的仅占30%，延续到第三代的则只占10%~15%。由此可见，权杖交接是家族企业可持续发展面临的一道关键的坎。　　

　　只善赛跑　不会交棒　　

　　为什么案例中“老汪”的良苦用心，竟换得如此下场？究其缘由，在于家族企业的创业者们，在商业接力大赛中，往往“只善赛跑，不会交棒”，也就是我们常说的不懂权杖交接之道。在这个问题上，创业者最容易犯两个错误：

　　一是“卯粮寅吃”。为了解决企业人手一时比较紧张的问题，或者感到自身精力不够，有的创业者不惜让子女放弃继续深造的机会，甚至中断学业，到企业接班。这样钦定的接班人，在知识和眼界方面能比父辈强多少是可想而知的。

　　二是“揠苗助长”。子女一上来就被委以重任，但是，他们不仅对所处的企业不熟悉，而且缺乏父辈几十年摸爬滚打所积累的社会阅历和社会关系。这样的接班也同样为企业埋下巨大的风险。　　

　　四项工作　必不可少　　

　　笔者以为，要保证企业不因权力更替而出现问题，以下四方面的工作必须做好：

　　第一，思想观念上端正认识。创业者必须认识到，除了经营好企业外，他还有一项重要的任务，就是培养企业未来的接班人，要尽早从心理上对下一代或者职业经理人的接班问题有个客观的认知。

　　第二，交接方式上未雨绸缪。权力交接是采取渐进平滑式，还是骤然提升式，大有讲究。以下一代接班为例，家族企业天通集团所采取的就是渐进平滑的交接班方式。由于父子一同创业，自始至终，控制天通的都是潘氏父子，可以预见，天通的创始人让位问题至少在相当长的一个时期不会成为什么难题。与此类似的还有方太集团的“老茅”和“小茅”。

　　而骤然提升式，主要是指接班者在该企业并无从业经历，或资历甚浅的情况下直接“挂帅”。案例中“小汪”接班就属此类，他的骤然提升给企业带来了巨大的影响。

　　第三，帅才选育上不拘一格。谁该接班，谁能接班，创业者不能简单地凭感情用事。非家族人士，有作为，要敢于任用；自己的儿女，不胜任，一定不要勉强。

　　王安电脑公司就是一个反面教材。王安因在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼而成为美国企业界的传奇人物。1986年11月，王安的长子王列子承父业，成了王安公司的总经理。他虽经王安苦心培养，但终究业绩平平，结果使追随王安数年的多名骨干失望而愤然辞职，管理层元气大伤，毁了企业，也毁了自己。

　　相反，李嘉诚对接班人就选育有方。他在两个儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会。大学毕业之后又把他们送到美国深造，为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。李氏兄弟开始叱咤香江。

　　第四，交接运作上重在建制。这是保证企业不因权力更替而出现问题的至关重要的一环，更是打造长寿企业的内在要求。家族企业也好，非家族企业也罢，在这方面并无必然的差异。　　

　　不惟人治　重在建制　　

　　西方大的家族企业，如汽车行业的福特公司、零售业的沃尔玛、服装业的列维服装等，都具有良好的成功记录。福特公司成立于1903年，已有近百年历史，至今仍是世界上最好的汽车公司之一；成立于1962年的沃尔玛，领导权已经传给了第2代，但其在全球的地位仍在不断攀升。

　　小型家族企业如法国的阿迪斯技术公司，它成立于1908年，至今仍是父亲为董事长，母亲当总裁，一个儿子在中国的下属公司——欧星公司担当总经理。它在法国的雇员仅30多名，全球雇员总共才50多人，却是世界上最优秀的机车阀门制造商，产品畅销美国、日本等30多个国家。

　　这些家族企业在漫长的商业接力赛中，何以交接如此稳健、自然呢？“不惟人治，重在建制”是其根本。回头再看中国的家族企业，人治泛滥，权杖交接之处人为色彩昭彰。因此，要改变中国家族企业权力交接状况，必须走制度化之路。

　　第一，建立接班人生成机制，给接班人以群众基础。企业权杖，到底交给谁，不交给谁，应该由制度说话，随制度安排。正像美国选总统一样，谁能参加竞选、谁有权投票、投票规则怎样、竞选程序如何等等，得由美国宪法等法律规定。

　　华为公司在中国的企业中可谓独树一帜，把接班人的产生写进了《华为基本法》，并规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。应该强调，作为家族企业，父业子承，无可厚非，但不天经地义。接班人的产生，应是一个自然的过程。　

　　第二，建立接班人培育机制，给接班人以信心。接班人培育，与接班人生成，两者相辅相成。在接班人生成机制下，上至创业者，下至各级干部，都应该肩负举荐、培养企业接班人的重任。当然，创业者在这方面的作用尤为重要。国外家族企业的领导者往往提前多年就得着手筹划接班人培养事宜，我国的创业者们在这方面却用心不多。

　　第三，完善经营管理机制，给接班人以良好的环境。中国企业常常给人“一代江山一代人”的感觉，根本原因在于没有自己完善的管理规章与制度体系。这样一来，可能会产生两种看似矛盾的管理现象，一方面，制度约束少，接班人行权余地过大，企业经营局面不稳；另一方面，接班人在混沌的管理氛围中，不能有效地行使权力，做出业绩。所以，加强制度体系建设，完善内部管理机制，规范公司治理结构，也是企业权杖交接、平稳过渡的根本保证。

　　第四，推行股权期权机制，给接班人以动力之源。股权期权机制，在西方企业是个非常普通的现象，在我国企业却不多见，特别是在家族企业里。但是作为企业接班人，无论他是出自家族内部，还是来自职业市场，激励问题最终是关键。因此，当接班人有基础、有能力、有环境去施展才华的时候，恰当有力的股权期权激励，将会给他带来巨大的动力。

　　综上所述，要使家族企业不因领导人的变更而出现问题，重在建制，重在减少“人治”、健全“法治”。同时需要指出的是，家族企业中的权杖交接，不仅仅是交班与接班、卸任者与继任者之间的事，它也是企业内部各种关系与矛盾的集中体现。因此，谈权杖交接之道，还应该注重实践操作中的“管理艺术”。

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