超人VS飞利浦：在错位竞争中角逐 _ 文库

　　如果说自主创新和技术升级为超人电须刀市场扩张和攻城掠地提供了强大的原动力，那么，以区域和渠道及终端的合理组织形成的聚变效应则是超人真正能够在中国市场销量与飞利浦角逐并超越飞利浦的有效保障。

　　200５年《电器》杂志公布了当前全球电动剃须刀销量前6位品牌：飞利浦1500万只、博朗950万只、松下750万只、超人720万只、雷明登570万只、三洋420万只。短短几年就跻身全球销量第四的超人电须刀超过另外两家全球小家电巨头美国的雷明登和日本的三洋。据中华商业信息中心的统计报告数据显示，2005年在中国市场上超人市场占有率达21％，位居自主品牌第一，不仅遍布达全国九成以上大型卖场、超市和商场，并且顺利进入了沃尔玛、家乐福等世界采购商的采购计划。尽管统计数据显示利浦2005年仍以40％左右市场份额把持头把交椅，但市场份额已不如早几年的强势，飞利浦中国区高层近期坦言，国内电须刀知名品牌超人的多业态发力已经开始“给飞利浦带来了不小的麻烦。”

　　尽管这个荷兰品牌还在和温州日丰为产品的外型专利而纠缠，但是它真正意义上的国产品牌对手超人已提前在更具潜力的战略市场上跑马圈地。而擅长于高空传播和专业化体系的飞利浦虽然凭借深厚的全球商业经验与多年来对中国消费者研究，在品牌和传播等营销环节上占有优势，但是在中国的区域和渠道上就像像美国打伊拉克一样，200万美元一个的重量级炸弹最后炸掉的其实就是一个破土堆，在中国丛林似的市场里飞利浦只能是亦步亦趋地跟着超人后面。

　　目前的超人已通过第三方专业咨询公司的力量设计了一整套建立在体系营销基础上的以中心城市为巩固二三线城市为突破三四级市场为补充的全国布局和落子规划，同时，结合KA渠道、百货渠道和家电连锁渠道进行合理组构，实现区域与渠道终端的组合聚变。

　　相反，飞利浦在区域和渠道上则是一贯的傲慢、保守和无为的战略和策略：资源和人员只盯住一级市场的，二三级市场更多的是交由代理商和经销商运作，几乎处于不闻不问的状态中，只是锁定中心城市和发达城市的形象渠道和终端，实行的是单一的资源消耗战。

　　在飞利浦进入中国市场初中期这样的战略和策略是非常可行的，但是随着飞利浦的定位下移和部分主销产品的本地化生产，中低价已占到了飞利浦60%的销售占比以上，平均单价也降到了200元左右，在这种不断变化的市场环境下，充分暴露出飞利浦在区域和渠道上的无为和乏力。

　　与此同时，在中心城市和发达城市及重点渠道和终端，也往往是松下和博朗发力的战略高地，从最开始的独家通吃到三足鼎立甚至还遭遇超人等国产品牌的局部战略性打击和骚扰，飞利浦似乎变得不再那么狂妄了，在05年的飞利浦电须刀全国年会，其高层就明白的指出，未来飞利浦的对手不再是博朗和松下，至少不仅仅是博朗和松下，要求所有的办事处、分办事处所有的营销人员要用多只眼睛做市场。

　　但是市场运作一直偏弱的飞利浦在运作市场、布局区域和渠道时却是那么的呆板和机构，飞利浦的一线销售人员除了用Philips这几个字母强制性要求一线城市和中心城市的代理商或经销商把中心城市开发和拓展渠道和终端的套路复制和延伸到二三级市场之外，就是通过飞利浦的总部的红头文件和政策来要求代理商或经销商不能同时代理或经销商松下、博朗、超人等同类品牌。在这点上，国际大牌的飞利浦远不如自主品代表品牌的超人带给代理商或经销商的综合赢利能力，包括产品赢利力、市场支持力、区域运作力、渠道开发力、终端帮扶力、物流服务力。正所谓超人的产品可以出现在任何适销电须刀销售的地方和终端，而飞利浦则做不到，至少现在做不到！这就是超人与飞利浦在区域和渠道上不同的组合聚变效应。　　

　　从海尔、联想、华为、奇瑞和格兰仕等自主品牌通过挑战国际领导者，并获得最终成功的先例来看，超人PK飞利浦，不仅仅是一种宣言和挑战，更是一种力量和目标。

　　更重要的是，对于飞利浦来说，电须刀只是其整体战略业务中非常小的一块，甚至可以忽略不计，在中国电须刀的贡献率只有3-4%之间，在全球电须刀的贡献率也是小得可怜，正因为如此，把电须刀作为核心主业甚至全部产业来经营的超人来说，这种专注专心专致专业将是超人能够挑战并超越飞利浦的最重要因素。

　　而对于中国更多的消费者来说，只有当柜台出现更多具有国际品质而价格更加亲民的电须刀，才会使他们务实的购买选择变得更加可行。而对于中国电须刀行业来说，一个赶超全球冠军的自主品牌出现，升级这个行业的国际竞争力才将会成为一种可能。　　

　　根据我国2005年的主要人口数据，可以简单测算出中国大陆目前15岁以上的男性人口数量超过5亿，这个庞大的群体正是剃须刀的目标人群。根据国内权威机构对国内剃须刀市场的调研和了解，国内剃须刀市场（含手动市场和电动市场）的规模约100亿元人民币，其中电动须刀占据市场的大部分份额，约三分之二。不考虑国内市场的城乡差别，人均剃须刀的年消费可达20元。同时，预计市场的容量将以每年10％的速度增长。

　　须刀虽然小，可是须刀行业的竞争态势却一点也不比彩电、空调等大家电行业弱，目前的品牌数量已经几十个，加上不知名的，甚至达到上百个。整个须刀行业形成了国内外品牌交错共存，国际品牌占据高端主导，民族品牌局限于中低端市场，国内占主导，国外以补充为主的竞争局面。

　　以电动须刀为例现有的行业基本上分为三个集团，形成你中有我我中有你的竞争格局：

　　同时，国际须刀品牌在中国市场的占有率虽然有所下滑，但目前占有率还是相当地高。第一集团占据国内零售市场的近80％，行业内的市场占有率也不低于60％；处于第二集团的超人等在国内也算的上大亨了，可零售市场的占有率仅仅15％左右，行业内市场占有率30％左右；第三集团的品牌我们称之为国内中小品牌，因为无论从销量、品牌，还是资金、技术等方面都处于行业的最低层，他们占据者5％左右的零售市场，行业市场占有率也不超过10％。

　　虽然目前电动须刀行业如同小家电行业一样，呈现出一片大好的景象，也吸引了很多的资金投入，但是整个行业仍然面临着诸多的困难。

　　首先，行业内的产品和品牌两极分化严重，高端产品在商场每只售价几千元，低端产品充斥地摊和杂货店，售价不足10元的都有。如此大的差距使得中小企业的产品利润低，生存环境不容乐观；

　　第二、国产品牌缺乏核心技术和专利技术，尤其在电机等核心技术方面的缺失导致产品的档次低，沦为二、三流，同时国际巨头设置专利技术方面的壁垒，短期内还看不到国内企业集体突破的迹象；

　　第三、行业内营销手段、营销模式，与他行业相比，如消费品行业，还有很多落后的方面，竞争层次比较低，大多集中于传统的经销模式和流通渠道，与体系化营销还有相当距离；

　　第四、国内广大的农村市场开发和宣传不足，民众的市场教育程度比较低，相当多的人对自己的“面子工程”关心不足。

　　进入2005年以来，随着市场的进一步发展，整个行业呈现以下几个方面的新趋势。

　　首先，众多大小家电品牌将大举进入须刀行业，市场格局将发生变化，处于第一集团的国际军团的市场份额将会受到削减，第二集团的实力将越来越大，甚至成为行业的主导力量；　

　　第二、销售渠道重心将会发生转型，终端将会取代批发成为行业的主流销售渠道；在企业的整体销量构成中，终端销售的比重会大幅度的提高，带来营销资源转向终端；

　　第三、随着新产品的不断增加和功能逐步完善，市场将进一步细分，消费者的需求也会呈现多元化，对须刀关注度日益提高；

　　第四、行业的进入门槛会拔高，市场进一步规范，很多依靠低价、低品质生存的小企业，小作坊很难生存下来。　　

　　强系联纵智达咨询公司董事合伙人、项目群总监，《经理人》案例研究中心高级研究员；杨六四系联纵智达咨询公司高级咨询师。本文原载《经理人》2006年第10期。有删节。石章强的博客是http://shizhangqiang.blog.soh.com，欢迎与之交流和探讨。）

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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