问题二：“销量”VS“企划”的管理之病。

　　优秀、一流的快速消费品企业都实施企划引导与销售推进分流管理的市场营运模式，在营销进程中，如果企划引导能周全实效，则销售推进就水到渠成，省经理（销售经理）就轻松不少；如果企划引导组织混乱，则销售推进容易身陷桎梏，省经理（销售经理）则左右难顾。而事实是，目前国内诸多二线企业还在沿用企、销不分的一职独大的营销模式，这种模式下，省代表（销售经理）既是区域的销售总监，又是区域的企划总监，既要掌控区域内整体营销格局、关键渠道商、费率切控、下属销售人员等，又要制定市场分析模型、广告需求、品牌策略、促销全案等，结果是，销量、企划两相误，销售任务迫近时大胆放政策，套取经销商的进货资金，等到经销商仓库实在是没办法继续“下咽”才考虑怎么做促销、怎么调整市场，而到这个时候，企划便变成了消化处理（更直接的说是降价）库存的代名词，因为其他公关推广、视听广告等短期内是不可能直接消化库存的，与其长远规划不如抓住目前快速提升销量的机会拿到绩效提成再说。最终，整合推广（企划）的费用80%以上用在渠道清理与经销商库存消化上，而剩下不足20%的部分才真正用在关键点的市场投入上；作为经销商，由于存货骤增，速动比率显著降低，资金回转缓慢，厂、商资金流极易断线，企业处境则更加艰难。

　　有远见的省代表应当将营销团队成员实施有效的分流管理，在区域范围内实现销、企分管，具体而言，应当遵循以下要求：

　　1、 行销机构的设置。单纯由省营销办事机构肯定无法辐射全区域的管理与

　　执行监督，因此在可行区域设置二级行销机构是比较直接的管理方式，能有效实现管理前沿化；但机构设置要求将销售、企划人员正确分流，独立承担职责，协同、配合。

　　2、 专业人员的配备。优秀的销售经理并不一定是出色的企划经理，优秀的

　　企划经理并不一定是出色的销售经理，二者有紧密的联系，但不可替代，因此在甄选企划经理时需要以相关标准与素质要求进行任用与考评，否则容易浪费HR成本。

　　3、 岗位考核的标准。企划工作本来囊括战略、生态、管理、营销、融资五

　　个方面，市场一线的企划便狭义为营销企划的单一功能，但其内在的逻辑性、规律性、数据性、判别性、趋势性却要求企划工作必须环环相扣、步步为营，那么，设置比较科学合理且专业性强的岗位考核标准就显得至关重要，关系到营销的整体实现状况。

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