问题一：“雷锋”领导“流氓”的管理之殇。

　　无论管理大师们如何对管理进行深入浅出的概念介定，无论企业如何倡导自身的管理理念，作为销售一线的管理，其最简单的解释就是，管理即是通过别人（下属各级销售人员）完成自己都没办法完成的事情（销量、回款等），达成自我的预定管理目标（销售各项指标），离开这个前提谈营销管理，全部都是空话。笔者接触过的不少行业省经理，其情形恰好相反，他们在管理执行的过程中，是“通过自己去完成下属都无法完成的事情”，结果，自己天天像“雷锋”一样不惮辛劳，“舍己为人”，销量、人事、财事、法务事、风险事，事事牵挂，订单表、业务报表、费用申请表、终端动态信息表、HR招聘（辞退）表，表表躬亲，而自己属下则如散兵游勇，“有组织无纪律”，成为典型的“流氓型”销售业务代表；业务员几乎没有什么事情不请示省经理可以自行处理完善的，久而久之，“雷锋”省经理领导“流氓”业务团队的管理弊病便视而不见，“雷锋”只会越来越“像革命的螺丝钉”，“流氓”则更有“有老大抗着，我怕什么”的依赖倾向，这种恶性循环直接影响营销体系的运营效率，影响各项销售指标的达成。那么，造成这种管理错位的原因是什么呢？

　　省经理不敢放权。省经理之所以不敢放权，不外乎以下原因：一种情况是，省经理习惯权力集中使用，热衷于以自我为中心，大有“卧塌之侧岂容他人酣睡”的权力独占意识，因此其下属均不敢越雷池一步；第二种情形是，省经理从业务掌控能力或职业忠诚度上信不过下属，省经理不能放权，下属各级销售人员则自始至终都找不到让省经理信任自己的表达方式；第三种可能是，下属各级销售人员没有经过系统专业培训（省经理处于某些考虑对传道或有保留），行销能力确实达不到指定要求，省经理自己造成的不得已而事事躬亲。

　　公司营销管理系统缺少有效的省经理分权管理机制。企业若从研发、采购、生产到物流、营销、财务等运营环节都能建立在高效平稳的运行机制之上，各管理单元能契合衔接，各职能部门能协同贯彻，那么，核心领导层以下的整个团队就不需要“超级明星”。换句话来说，做为区域销售“省长”的省经理，若还在依靠个人的“超级明星”效应发挥“雷锋”的“螺丝钉”精神用以支撑全省营销业绩且时有“这个省的销售没有我就不行啊”的感叹的话，那么，毫无疑问，公司整体营销管理模式势必存在莫大衔接“断层”。

　　那么怎么样才能让省经理实现“流氓”领导“雷锋”呢？有以下前提：　

　　第一：在成为“流氓”以前，省经理应当像“雷锋”一样分析团队成员性格、测评团队成员专业素质、培训团队成员综合水平。培训不是福利，作为营销的培训，是为了让团队成员不被竞争淘汰而采取自救或求救的一种最佳模式，很多省经理宁愿一天数个电话与下级各销售人员不厌其烦的沟通说教，也不愿或不能将自己操作市场的实战经验形成系统的培训课件与下级销售人员分享，久而久之，省经理便当业务员用，业务员面对纷繁复杂、变化莫测的市场始终不能独当一面，挑起区域营销的重担。因此，省经理转向“流氓”的重要前提是能有一套实效性强、传播性快的市场操控培训思想并能将此以优化简练的模式对团队成员进行“洗脑”或“换血”。

　　第二、省经理学会“管事”而不是一味“管人”。笔者经常听到不少省经理抱怨：“这群业务员不好管理啊，张三是集团吴总的妹夫，如果按照制度来做，得罪不起；李四资历比我还老得多，贸然调整的话怕对团队的积极性有影响，引发‘人事地震’；王五是曾经和我一起做业务时期最好的哥们，现在如果颐指气使恐怕情义上过不去；赵六虽然是我一手提拔起来的区域经理，专业能力也强，可这小子最近操作思路怎么总跟我唱反调？上次居然敢未经我同意给经销商签字上万元的费用，真想按章警告小子一下，可万一火候失当，我自己手上可用的人就可能没几个了……唉，这以后咋整呵？”。省经理的这种抱怨是典型的只想“管人”不会“管事”的“抽风”管理现象，因为营销事件的管理公司已经形成了即定流程、执行手册、监控制度，省经理需要管理的是营销事件的结果与整体战略部署，而不是具体每一过程的管理，因为过程管理就是衔接管理，衔接管理的重点就是“人”的管理，而这更多是区域经理、城市经理的职责，否则又极容易出现职能错位而不得解脱。

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