问题三：“权力”博弈“制度”的管理之痛。

　　省代表在省区范围内集中了人、财、物（货）的调配使用权，而营销属于企业的前沿化管理区域，不比驻地的企业部门管理，从性质上来看，更加强调团队的凝聚力、竞争力、爆破力。优秀的省经理能在自身权力与公司制度之间走平衡，灵活、曲线执行而又不偏离战略方向，人性、渐进实施而又不落入团队陷阱，但笔者接触过的更多的是，不少省经理市场洞察力、整体操盘水平、个人综合素质都有上佳表现，但在实战管理中却容易产生以下两种极端：

　　1、权力过度集中，“大王”式管理弊病渐显。笔者所接触过的不少省区经理就经常范这样的毛病，有一次与华北地区一做啤酒的省经理交流时，他向我倒苦水道：“现在的事情难做啊，想当年我和我们老板一起开拓市场时，那是何等的精诚团结！现在到好，市场做起来了反倒时不时派什么审计专员、市场督察来市场暗访，神出鬼没的，搞得人心惶惶”。我当时立马回答他：“出现这种情况只有三种原因，第一，你在省区里权力使用太过集中，一句话，就是把自己弄成了“土皇帝”，缺乏权力行使的透明机制，公司不是对你个人不信任而是对你使用权力的艺术不放心，你可能不会滥用权力（忠诚度可靠），但难免不会误用权力（管理水平的问题）；第二，公司的发展要求制度与监控同步，对每一个市场有真实的认识与意见反馈，或许审计专员、市场督察是本着对费用投入效率、市场发展基数而进行的客观考评，根本不是针对你省代表个人；第三，你的水平可能确实已经跟不上公司发展，或者在你的市场有较大问题存在而被有关人员举报到上面，公司想借此机会对你进行调整或予以警示，若是这样，那你就得深刻反省自己的管理了。”

　　2、过度依赖公司制度，形成事实上的傀儡。这种现象最容易出现在新上任省经理身上，由于初来乍到，新任省经理急需通过制度来体现自身存在的权力价值，约束团队成员；而事实是，国内大多数民营企业的管理都充满着强烈的家族性、关系性、人情性，初来乍到的省经理往往掌握不了局面，稳定不了人心，团队成员反倒常常越过新任省经理直接与前任省领导或越级上司商议市场问题，而新任省代表若轻易对团队成员调整、换血，要么引起“公愤”，要么因为人情而得罪高层当局，吃不了兜着！久而久之，这类省经理就成了事实上的傀儡。

　　善于把握应变局势，懂得营销管理艺术的省经理往往会先将团队凝聚力打造摆在第一位，凝聚力的实现来源于省经理对团队成员的社会关系解构及综合素质分析，之后才是真正的发力市场，切割区域。

　　我所接触过的一个事例是，A经理本来担任国内某著名纯净水生产B企业华北大区经理，后通过猎头公司，成功空降至国内某二线品牌的饼干生产C企业，出任华北某省省经理，A以为凭借自己多年来在一线企业的工作经验加上自己对本来辖区市场的精细化掌控，做好区区一个省的营销工作应当是不在话下，然而事与愿违，A刚到C企业时因为无法忍受业务员及区域经理的放养式样管理，一夜之间将在B企业实施的《营销人员管理手册》稍作改动便在C企业大刀阔斧地进行改革，原来的双休变成了单休，原来的月会变成了周会，原来的报表传真变成全线ERP，原来的述职汇报全部改为KPI＆MBO考核及管理，不少业务员适应不了，A便给予其中1人降职、3人扣除部分绩效工资的处罚，不料其中被罚的业务员之一的小D正是集团主管行政的副总裁E总的堂弟，小D便借势煽动绝大部分业务员的不满情绪，开始是集体不给省经理汇报工作、不及时反映市场情况，而前任省经理的电话则由于业务员的“念旧”而响过不停；另一方面小D又通过其堂兄的关系联名写信告到集团营销高层，最后，A莫名其妙地被处罚了3000元。最终，A由于上下挤兑，不得已按照C公司原来的制度进行管理，谁知其下的业务员得寸进尺，竟然当着A的面直接给前任省经理汇报工作，甚至在工作事物中与A直接叫板，时间一久，“傀儡式”省经理便成为事实，而A又受不了这个窝囊气，只能负气而离开。

　　权力因为过度集中而误用，结果只能是形成省区办事机构与营销总部的衔接出现段层，省经理在自身范围内形成一道“金刚服魔”圈，缺少平行、上下的有效沟通机制，“占山即为王”的权力独倾意识渐浓；无法驾御权力、把持不住团队成员，最终必然导致成员不服，形成权力震慑的壁垒，久之便演变成为新、旧两任省经理暗自斗法，去、留两家企业的营销管理制度的相持，无论胜负谁孰，对于管理效果，对于团队运营，对于省经理的指挥运筹，都是有害无益。

　　“雷锋”领导“流氓”也好，“销量”斗争“企划”也罢，“权力”博弈“制度”也可，都是营销省经理最容易犯的集中表现性错误，没有任何省经理做到丝毫无犯，庸劣与优秀之分只在于火候的把握与尺度的决持，整天喋喋不休、忙得不亦乐乎、一天给业务员的3、4个电话却也能把市场做得有声有色的省经理并不是没有，从不把市场企划人员放在眼里、完全依据自己经验与判断制定市场运转策略的省代表也还不少，其他的所谓“将在外，军令有所不授”的天天做“土皇帝”、公司制度几乎成为一纸空文、完全用自己亲信、哥们为属下销售业务员、但每年销量却依旧完成的省营销负责人更是为数甚多，这就是中国大部分至今没有消亡的二流民营企业的营销人才现状，也可以说是部分具有“中国特色”的营销经理体制。但营销毕竟不是一朝一夕、一月一年之事，管理同样不是一文一纸、一奖一罚能解释的艺术，基业长青终究建立在科学实效的管理系统、创新实干的人才资源之上，因此，那些依靠一两个产品或一时广告轰炸而取悦于消费者便不思进取的企业，那些依靠和老板有着共同奋斗创业史而自身完全没有更新营销理念和知识结构的省经理们，真的应该谨慎了。

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