如家VS锦江之星：谁能领跑？ _ 文库

　　最能表达一个企业特点的不是他的规模、流程，而是他的核心战略，以及创始人赋予这个企业的文化基因。

　　所以我们虽然看到很多企业虽然在同一行业，生产同一产品，但是在发展路径上却表现得千差万别；并且这个核心很难被跟随者所模仿，做得再好也只能是形似而神不似，这才是众多企业生态万千的真实原因。

　　这个道理恰好说明了如家和锦江之星在发展上表现出的异同，以及在市场上不同的表现。

　　虽然锦江之星从一开始就把自己定位为经济型酒店，更把第一品牌作为自己的战略远景。但是，与如家不同的是，它只能在服从于锦江国际集团的大战略下的前提下按照自己的小战略路径演绎和行进自己的步伐。而如家则可以完全按照自己的大战略来演绎并实现自己的目标。　

　　所以有人说，“从一开始，锦江就输了，在战略上输给了如家。”

　　锦江之星隶属于锦江国际集团下属的锦江国际酒店发展有限公司（简称锦江酒店），而仅仅锦江酒店就拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司，专业从事星级酒店和“锦江之星”连锁经济型旅馆，以及餐饮业和酒店管理学院等产业。

　　很显然，锦江国际自己是定位于多档次丰富且完整产业结构的酒店行业龙头，所以“锦江之星”的诞生也只能是集团大战略的延伸和补充。在这个大旗帜下诞生的“锦江之星”，既享有了大树底下好乘凉的利益，也背负上了自己的发展必须服从于集团大战略、决策行动受限太多过于迟缓的包袱。

　　锦江酒店的战略架构是将“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，而对于经济型酒店，则以规模化发展为主。所以，从1997年到直到2003年，“锦江之星”一直在迎合着集团的大战略，先是星级酒店品牌全国布局抢占最有利的城市和地段位置，然后再高档酒店的全国开发和主要城市布点，接着是中档酒店的全国发力运营和，最后才是“锦江之星”的全国作为。因此，留给“锦江之星”发挥的内部资源和空间就非常有限。

　　因此，锦江之星一直以自建（收购）直营模式为主的全国市场拓展策略，也正因此如此，锦江之星虽然于1997年第一家进入经济型酒店，直到2004年的时候，也没有完成全国的布点。而自建（收购）直营模式一方面让锦江之星陷入了巨大的资金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速发展布局做大规模的发展困境中。

　　另外，锦江酒店一个深层次的失误则是，集团领导认为从经济型连锁酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各门店面在初始成长阶段，因此“每家每年收益也就6万元左右，就算发展到300家，也只是1800万元”。这充分说明了锦江酒店对“锦江之星”战略上重视程度的严重不足，最终导致了市场上巨大的失误。

　　正因为这样，2004年年前的“锦江之星”7年时间才发展了不到20家酒店，而且大部分占据的均是城郊结合部，实施的是“让开大道，占领两厢”的战略。不仅如此，锦江酒店还设计了一个高等级的经济型酒店品牌“新亚之星”，该品牌将用于填补“锦江”和“锦江之星”之间的市场空缺，这也从另一方面说明集团对“锦江之星”存在的价值理解偏差。

　　而单从“锦江之星”的品牌战略上来看，显然它事先并没有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了锦江品牌的影响力进行延伸。所以其品牌之路是不断自然演化而成型的——早先的锦江之星旅馆只提供最基本的住宿；接着才是旅馆的升级，改进设备、设施，提升“锦江之星”的品味；最后是对旅馆增加功能。这也是基于应对如家和国际竞争的挑战所作的新诠释，比如追求更加宁静素雅的氛围，简约精致的品味，在客人感知方面加大改进力度等。

　　因此，“锦江之星”严重缺乏一个清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和传播定位，“到底哪些人是我们的客户？他们有哪些需求？我们如何来满足他们？”等这些问题在锦江之星似乎一直没有找到明确的答案，不是把锦江之星做成“经济型酒店”，而且是叫做“旅馆”。但是，实际上，中国老百姓骨子里是认为酒店或宾馆是高档的，而旅馆和旅社则是低档住宿的代名词，这是品牌建设上的又一败笔。

　　“锦江之星”可谓是“老鞋走新路”，“走一步看一步”，是典型摸石头理论的实践者。

　　2002年成立的如家，则是完全的全新的品牌，全新的产品概念，全新的品牌定义，全新的消费者界定，可以说是“新路穿新鞋”，“一步到位”。

　　如家的创始人季琦也是携程网的创始人，由于禀赋中融合了IT行业开放、快捷的思想基因，如家的一开始就完全抛开了其背后集团首旅集团和携程公司的桎梏，按着自己理解的战略横冲直撞。

　　这也是如家在战略与“锦江之星”的根本区别，也是导致如家为什么能够快速超越锦江之星的根源所在！

　　刚开始，如家就直接引进了专业化的管理团队。其核心管理团队，很多来自金融、酒店、IT、管理咨询等领域，平均年龄才35—45岁。“从酒店的角度来说我们需要专业人才，从连锁化产业的角度来说我们也需要专业化的人才。这种组合让我们能在中央支持服务系统上，更加的全球化或者市场化。在操作层面上，更加专业化的运作。” 如家从产品设计到服务流程，每一步都依赖这样的专业团队精心设计，“简单、标准、可复制”一步到位。

　　如家的品牌也是经过精心设计。开始命名为如家就是希望提供消费者以一个宾归如至的家的感觉，后来更名为“如家快捷”，更是希望迎合快节奏的需要。因此，如家在细节上下了很多功夫，比如客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬，铺上花台布的精致小圆桌，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。此外，还配置了可折叠的行李架方便旅行客户，所有这些细节，都是服务于品牌而进行的精心设计组合。

　　在连锁扩张的节奏上，如家也做得非常优秀。在开始主要采用直营的模式，通过特意控制节奏进行内部流程的梳理和整合，待内部准备充分了再进行扩张。比如，如家每半年会就16本标准手册的改进开一次会，保证标准适应经济型酒店市场的新变化。

　　而对加盟如家也很有自己的思路，虽然也有选择加盟伙伴导致品牌受损的案例，但是如家认为，“这个亏当然不会白吃，是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。”

　　如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。像下棋一般布局，通过直营作为根据地和整体赖以发展的基础，在熟悉该地区的特点后，发展连锁做规模，如家的连锁之路已经渐入佳境。

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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