如家VS锦江之星：谁能领跑？ _ 文库

　　很多企业家都谈战略，但往往犯了两个错误，一个就是将战略和目标混淆，比如“我今年的战略是发展150家连锁店”，这是目标而非战略；另一个错误就是战略只是企业高层文件柜里的机密，为了保密所以没有变成全体员工的行动指南，从而导致了战略的旁落。

　　真正的战略是在一个较长时间内企业的发展方向以及实现这方向的措施和路径，一种行动指南，他必须是清晰、简洁、让企业所有员工理解的，这样才能将战略的价值发挥至极致。

　　显然，如家的设计战略符合了一个好战略的种种要素，不仅仅从时机的把握上，更从内部的每一个步骤都是严密而且清晰可执行的；而锦江之星受制于集团大战略的影响，难以形成自身清晰的战略表达，虽然战略融合了自然战略和设计战略的特点，但是含糊不清、没有形成上下一致的合力。

　　可以这样说，如家的发展堪称设计战略的典范，这是它的成功最有借鉴价值的地方。

　　如家和锦江之星发展到如今，虽各有高下，但都代表了经济型酒店在中国的发展实践。但是，随着竞争态势的变化，对于两大品牌的考验才真正开始。

　　从宏观层面上看，随着经济型酒店的日益走红（据中国饭店协会行业资料统计，经济型酒店经营利润率在50％左右，投资回收期在3至5年之间），来自各方的投资者（尤其是商业地产商）都开始一拥而上，重新又上演了一场以经济型酒店为主题的投资热。

　　同时，国外经济型酒店连锁企业也开始强势入住中国。这些巨头企业拥有充沛的资金支持和成熟的管理体系，在中国已经形成不容忽视的力量。其中上海就有莫泰、宜必思、速8进入，其中速8在不到一年的时间里已经发展了25家店，速度比如家有过之而无不及。

　　虽然经济型连锁酒店远未饱和，但价格战的端倪已经开始显现。随着近几年高档饭店的过剩，房价逐级下滑的现象越来越明显，各地方已经出现定价在120元/晚的经济型连锁酒店，而一些经营困顿的星级酒店也加入了这个战争，昆明的星级酒店价格低至70元/晚，经济型饭店的价格优势已经不再明显。

　　面对竞争态势的转变，如家和锦江之星两大品牌也开始了变革之旅。

　　首先，从如家的成功轨迹上看，如家成功在速度优先抢点布局、经济运行规模取胜，但是这种速度至上能否通关却不得而知。

　　就目前而言，无论从抢占市场份额，从扩大行业知名度来看，还是经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，如家都需要维持一个较高的发展速度；因此，如家必然会采取“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种方式，尽可能的进行加速，而上市募集资金成为这一模式能否具有强劲推力的基础，所以，如家必须迈过这一关，才能继续自己的领跑之舞。

　　但是，这恰恰是一面双刃剑，一方面，如家要获得投资者的青睐，必须维持强势的扩张，但另一方面，这种追求快捷，必将在发展中加剧了标准化统一的难度。

　　企业的生命力在于稳定，而片面的速度往往和质量相互背离。现在靠发展速度、数量占领市场，但占领后接下来的问题呢？只靠速度和数量打开的品牌是短期的，靠品质占领的才是长远的，一旦数量跟上而品质没跟上，负效益的后果会更大，国内不乏在连锁之路上中途夭折的巨人。或许这又是如家的另一考验。

　　不过，如家还是清晰地认识到了这点，在上市的筹备期，孙坚在积极完善如家的平台建设，比如KPI绩效考评系统、标准手册等软工程。“如果竞争到了价格战的地步，我肯定没有那么洒脱地去建立我认为有效的系统，尽可能在市场条件好的情况下把基础打扎实一点。五年以后，系统才是发挥竞争力的时候。”

　　其次，仅仅单一经济型酒店的产品也局限了如家抗风险的能力，而这恰恰是如家相比锦江之星的短板所在。

　　而多档次多品牌酒店模式，则可以有效保护核心优势，比如延伸经济型饭店业务，可将因经济原因从中高端品牌流失的顾客，安排在低端品牌内，从而保留了该顾客，不仅防御了竞争对手的竞争；也可以将低端市场所培育出的准高端顾客，引入中高端品牌，最终，都增加了从顾客身上的盈利。

　　参考国外单一品牌饭店，特别是经济型饭店，在面临上下两端的同时竞争时，价格敏感型顾客的流失必将导致经营危机。因此，从80年代开始，随着酒店行业竞争的日益激烈，饭店集团之间的竞争体现为多品牌、多档次、多地域的竞争；单一品牌，特别是经济型饭店连锁公司（以低端市场的单一品牌）出现了经营困难，最终至被其他高档品牌集团，或综合性集团所收购。

　　不过，如家不傻，在看到莫泰在原有168（元/晚）的品牌之外又建立了莫泰268（元/晚），如家的原CEO季琦也离开如家之后创立了汉庭商务连锁酒店，细分切入比如家稍高一个层次的酒店市场，这也算是一种分身的应对吧。

　　前文虽然分析了，“锦江之星”的主要困局是受制于集团大战略布局的影响，但更深层次的内容则是困顿整个锦江系的痼疾——国有体制限制了企业的发展。在大背景的影响下，“锦江之星”如果不进行深层次的体制改革，估计很难有所作为。

　　因此，我们可以这样说，如果如家的最高战略是上市的话，那么对于锦江之星，他的最高战略不应该在市场层面，而是应该着眼于内部的体制改革，不论是锦江之星也好，还是整个锦江系也罢，这才是它当前的最高战略。

　　所幸的是，锦江系的高层并没有停止运作。2004年锦江国际集团挂牌重组后，就流传着整合旗下酒店、餐饮、旅游三大主业的悬念。

　　并且锦江国际与其子公司锦江国际酒店管理有限公司进行关联交易，锦江酒店以１８家企业股权及１家分公司的资产置换锦江国际对其持有的１００％股权，锦江国际酒店管理有限公司今后将以输出管理为主业。

　　同时，锦江国际高层也透露，在“全国攻略”的部署中，摒弃了“带资管理”的传统做法，除了少量的旗舰店，其他７０％以上的锦江品牌酒店都将由锦江国际酒店管理有限公司通过管理合同、特许经营等形式完成布局。

　　并且，从母体的优势来看，锦江系整个产业架构完整，资金充沛（有三家上市公司的支持），加上历史品牌的惯性，未来对于锦江之星还是敞开了希望的大门。

　　总之，作为国内经济型酒店的先行者，如家和锦江之星事实上推动了中国经济型酒店的发展。但是，先行者成为先导者，如家和锦江之星，谁将能成为第一品牌，还需要时间来验证。

　　(本文原载《中国商业评论》2006年第9期封面专题文章。作者石章强系某大型咨询公司董事合伙人、项目群总监，专注于战略、市场营销和人力资源的研究、运作和管理；孙瑜系某经济型酒店职业经理人。与作者联系，博客http://shizhangqiang.blog.soh.com/ 电邮shizhangqiang@soh.com )

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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