祖宗书中，自有“黄金屋”－－企业经营管理“策论”九题之2 _ 文库

　　今年年初，我见到一位西南某省D市建筑业大佬牛总。他叹着气对我说：“严教授，去年就是听您讲课说到餐饮的那段后，回去一激动投资也搞了个大酒楼，如今赔得一塌糊涂……”。

　　我问他有多大经营面积？他说几千平方米；又问他过去搞没搞过餐饮？他说没有。于是，我告诉他：你听我的课时，只知其一不知其二。实际上，小就是大！就像你的建筑能从小做到大佬一样，餐饮同样也要经历这样的过程。也就是孔子所说的：能够通达小事者，才能做好大事；能够积累小业经验者，方可成就大业。

　　他破产了,所有的东西都被拍卖得一干二净,现在他的口袋里只剩下一元钱和一张回家的车票, 这是他所有的资产！

　　……从深圳开出的143次列车开始检票了,他百感交集。“我不能这样走！在跨进车门那一瞬他退了回来,火车开走了,他悄悄地撕碎了那张车票。”

　　握着那一元硬币, 他走进一家商店,花5毛钱买了一只儿童彩笔,花4毛钱买了4支红塔山的包装盒在火车站的出口他举起一张牌子,上书“出租接站牌(1元)几个字”。当晚他吃了一碗加州牛肉面,口袋里还剩下18元。

　　5个月后,他的“接站牌”由4只包装盒发展为40只用锰钢做成的可调式“迎宾牌”火车站附近有了他的一间房子,也有了一个帮手。

　　三月的深圳,各地草莓商蜂拥而至。5元一斤的草莓,第一天卖不掉,第二天只能卖2.5元,第三天就没人要了。此时他来到近交一个农场,用出租“迎宾牌”挣来的1万元购买了3万只花盆。

　　第二年春天,当别人把草莓运进城朝阳的时候,他栽着的草莓也进了城。不到半个月,3万草莓被一销售一空,他也第一次领略到了1万元变成30万元的滋味。

　　要吃即摘,这种花盆式花盆使他拥有了自己的公司。他的事业开始复苏了,他有了一种重新找回自己的感觉。1995年,深圳海关拍卖一批无主货物,有1万只全是左脚的耐克无人竞标,他作惟一的竞标人,以极低的拍卖价买下了这批货。

　　1996年,在蛇口海关已存放了一年的无主货物——1万只全是右脚的耐克皮鞋急着处理。他得知消息,以残次旧货的价格将这批货拉出了海关。这次税贸易使他作为商业奇才跃上了香港《商业周刊》的封面。

　　现在他以欧美13家服饰公司的亚洲总代理,正在力主把深圳的一条街变成步行街,因为这条街上有他的12个店铺。

　　一元钱可以打造出一条街来,可是很多人认为一元钱只能买一杯水。也许正是这种认识上的差别,使世界上产生了富翁和乞丐……

　　200年前，法国常胜将军拿破仑所向披靡、战无不胜的战争神话竟幻灭在比利时的一个小小的滑铁卢，今天“历史的惊人相似之处”重现于成都商人张国林的“国林生态观光农场”拍卖会上。

　　1997年农村青年张国林带着靠在南充做海鲜生意原始积累的100万元家当，闯入省城沿青石桥向荷花池、府青路一口气开了7家海鲜调味批发店，但因管理不善欠下600万元的债务。只好关门歇业去了川大读市场营销学。来年，到深圳意外发现个洋水果大市场！结果，在成都首开“倒腾洋水果”之先河，不但每天赚到7万元。还不出半年就还清了债务，再次进入百万富翁之列。

　　两年后，靠他的灵机一动，在人南立交桥左侧诞生了营业面积5000平方米、能同时容纳3000人进餐的、成都最大的巨无霸火锅店-----大白鲨火锅超市。第一个月，营业额高达600万元，很快他又冲浪至千万富翁，此时还不到30岁。

　　又是一个两年过去了，他想再次凭借灵机一动，欲冲浪至顶峰-----进入亿万富翁之列。这次，在离市中心仅半小时路程一个叫“开元”处，很快就租下2000余亩地。他要创办一个比大白鲨更大的，总投资在1.5亿元的、拥有500亩生态荷塘、280亩蔬菜水果园、320亩农牧场，以及乡村旅店、儿童乐园、江南风情芦苇荡等景观的“国林生态观光农场”。

　　但是，残酷的现实永远比美好的想象更富于戏剧性，真是千算万算难逃天算！到2003年“五一黄金周”他的农场开业之际，正赶上“非典”大爆发之时。他非但没看到当初大白鲨火锅超市开业时的火爆场面，而且连续几个月经营毫无起色，进而后继无源的“资金链”也断裂了。于是，他开始玩起了“填窟窿”的游戏-----把大白鲨赚的钱“填进”农场项目里，往后便成了一个猎人打两只兔子，哪个也打不着！农场项目是无底洞，大白鲨也因“非典”生意停滞欠债500多万元。再往后他的农场项目就像个“鸡肋”-----啃之不动，抛之不舍。最后不得不壮士断臂之举，上演了开头的一幕。张国林的教训又给予我们哪些启示？

　　首先，中国人历来就有喜欢用“大”字的传统和习惯。最登峰造级的是1958年的“大跃进”，最后以“大跌进”而告终。一个“大”字情结的套用，同时暴露出国人思维惯性中的两个毛病：模仿趋同和盲目攀比。总喜欢“大搞”，一哄而起，结果“大”未见得搞了出来，大搞了一通和乱搞了一气却是事实，弄得自己精疲力竭、元气大伤而又骑虎难下。这叫：死要面子活受罪。

　　其次，孙子曰：多算胜，少算不胜。经商者要学会“计算”与“算计”。如果说张国林从初到成都连开7家店却越开越亏损中，找到自己因不注重成本核算和经营管理的“计算”之误；那么他在而后“国林生态观光农场”的项目操作中，恰恰犯的是忽略了事前科学精细化决策的“算计”，而酿成大祸。人无远虑必有近忧。所以在做任何生意以前，你都必须要考虑清楚你究竟输得起还是输不起；如果你输了那么你还能东山再起吗？而不是去考虑你如果赢了会怎样怎样，输不起的事情你最好别做！你如果输得起，OK ！就像苏东坡所云：思其始而图其终，其始不立，其卒不成。即赢家总是事先设计好如何开局，同时也盘算出怎么样结束；假使一开始你没定出胜算的谋略，那么结局只能是败算了。GE前总裁韦尔奇也曾说过：“延迟你将要做出的决策，等待事物即将发生的变化”。就是说，一个市场运作成功的奥妙，取决于企业家独特的决策思维模式：只有舍得在事前加大“预防与作对”（调查、策划、设计、培训）等策划决策成本；才能有效降低事中事后的“补救与纠错”（产品、价格、渠道、广告）等营销运营风险”。

　　最后切记：“成功是失败之母”这句话。一定不要过于“沉醉”于昨天的成功，妄想把过去创业时的“经验”再次复制到新的经营中，它实际上是犯了现代行销的大忌，即以往的成功经验恰恰会成为现今失败的原因。就像美国西点军校的教官们总结的那样：“用第二次世界大战之法去打越南战争，必败无疑！

　　1973年，德国经济学家舒马赫出版了《小的是美好的》一书，对“大就是好”理论进行了反驳。他认为，“人无我有，人有我优，人优我转”，后一句“转”错了。关键是要打造自己的核心能力，它是一个企业能否小型化的能力，有没有它是一个企业是否健康的标志。核心能力正是要强化自己的绝对优势，达到竞争中抢占制高点的目的。也就是说，要建立人无我有的核心竞争力。核心竞争力就是提供给顾客他人无法提供的特殊价值的能力。但核心竞争力的价值是会随时间而消失的。尤其是当别人也拥有它时，比如，索尼的核心竞争力就是微型化。可当所有厂商都会做微型产品时，索尼就出现了赤字，因为核心竞争力消失了。

　　怎么样建立核心竞争力？分三步骤：第一，必须精确地确立企业的核心能力，即企业哪些能力出类拔萃？这些能力在市场上优势能否持久？它能产生哪些独特的价值？它是否符合企业整体的价值创造体系？第二，创建核心能力以三种途径：a.渐进法，在日常工作中积累某种能力；b.孵化法，成立特定团队专门开发某种能力；c.购并法，通过购买其它公司来获取某种能力。第三，强化和提升核心能力，以保证核心能力的“穿透力”。

　　“小就是大”,点出了企业外部扩张的新诀窍。纵观我们国内许多大企业皆是大而不强的“虚胖子”，为此我们大企业的内部有必要培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。我们知道，大企业在大发展中，也发展出了一些致命的弱点。一是必然需要秩序井然的等级架构和系统完整的规范原则，它们却会扼杀企业的创造力；二是大企业由于有长年的成功作后盾，非常容易形成一种天下唯我独尊的自大心理，如IBM当年就曾为此而破产；三是大企业的规模庞大，如果遇上风险和危机，则运转失灵。要摧毁它的最好方法是把大企业分散成一个个脱体的小企业，进行“扁平化”管理，使之各自能专注于自己的核心能力。

　　而且企业一旦做大，还容易患上大企业综合症。它们会伴随企业成长，使官僚膨胀，文犊日增，交流繁杂等积痼日深，从而与自己的用户渐行渐远。这一点是日本欧姆龙公司总裁立石发现的。他察觉到自己公司要用三个月时间应客户的要求改进一项产品，而小企业只需三周，就回想起创业之初，他曾在四天内按三洋公司要求生产出液压开关模型的情景。尤其令他震惊的是，当一位业务员为失去１０万美金订单而痛苦时，高层管理者却因官僚习气麻木不仁。为此，他大刀阔斧地推出“把大企业像小企业那样管理”的改革方案。

　　“小就是大”,与我们老子所说的：“见小曰明，守柔曰强”，可谓异曲同工。

　　那么，怎么样才能打造企业的核心竞争力和从小做到大呢？且看下面的----

严世华：严世华，国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。

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