◎“人无远虑，必有近忧”。

　　这个“近忧”，十分形象地勾勒出我们当前企业的市场运作状态。

　　而有了“远虑”的企业发展则大不一样，例如：天津大海肉类制品有限公司，１９９７年底成立时在其大门上挂出了这样一幅开业对联，是“今日开业，何时倒闭，”横批“开业大愁！”，可谓令人心惊肉跳。结果，在而后几年的市场普遍疲软的情况下，该公司凭着这种生于忧患的意识，背水一战，飞跃发展。年产值由开业之初的几百万元发展到现在的年产值超亿元。

　　相比之下，深圳万科公司这些年的发展就显得更清醒更稳健的多。其公司董事长王石说：“我要声明，并不是我不爱赚钱，不想把企业做大；也不是我有先见之明。我的许多看法都是用教训换来的。”还是以万科为例，我们是上个世纪八十年代搞贸易起家的，最早搞贸易利润在８０％以上。那个年代现在回想起来还不免兴奋，但利润高，大家都去搞，结果从８０％掉到８％到２％，最后无利可图。从社会平均利润来讲，做进出口拿到2%的是正常的，但由于开始有80%的甜头，谁还会去做２％？我做了个计算，把万科１９８４年至１９９８年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在１９９２年万科就明确提出，超过２５％利润率的房地产项目我们不做。

　　为此，万科公司在三个方面进行了“瘦身式”的战略调整：一是从多元化经营向专营房地产集中；二是从房地产多品种经营向住宅集中；三是投放的资源由１２个城市向京、深、沪、津、成集中。以上集中就是所谓的收缩吧, 即采用减法，就是对其它企业关停并转，该卖的卖。总的调整目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务盘活存量。目前，万科已走上稳健可持续发展之路。

　　那么，怎么样才能使自己的企业不“逞一时之能而盲目扩张；遇些许风险而迷失方向，贪眼前暴利而偏离主业”呢？我来介绍一位新加坡公司总裁的经验：

　　１９９５年我在新加坡时，偶尔看到他的公司一本１５年发展规划策划书。是他亲手做的.规划中分析预测从１９９５年到２０１０年的市场环境及发展趋势，包括产品形势和竞争形势，企业目前产品定位及现有业务在未来的发展方向，拓展哪些新的增长点，如何为未来发展建立完善的组织机构等。厚厚一大本子。我问他，15年是否太长了？他说我们必须要注意长期效益，而不象你们的许多企业家来考察时那样，每看一个项目首先问我何时能收到回报。可见他们最关心怎样在任期内回报。我说，可能那都是国有企业老总吧？他们任职期限只有四年。

　　他说，其实这样急功近利的强调短期回报行为，是有负面影响的。从管理学上讲，犯了一个策略上的错误。要知道，任何事情都可以分为两类，紧要的和重要的，它们是不同的。许多人不成功是因为他们把大部分的时间都花在眼前大量的紧要事情上，而没有时间去做重要的事情，这就是管理学上的二八定律。即我们必须用２０％的时间去处理眼前那些很多紧要的事情，那是为了眼前的生计；而应该用８０％的时间去做那些较少但很重要的事情，是为了未来，它才会让我们拥有更多更多真正的财富。

　　这也是中外大企业的区别点。国外的大企业是先强而后大，中国的企业则是大而不强。前者是真正市场拼杀较量的产物，后者却是市场运作中走了弯路的结果。一个强壮，一个是虚胖。中国的企业之所以老想做大，做到足够大的企业就不可能倒闭,因为做大了以后可以从政府那儿得到好处。相比之下----

　　◎那些“草根”小企业更懂得“少就是多”的奥妙

　　一是找盲点。浙江省有一家生产皮装的小厂，经市场调研，发现随着人们生活水平普遍提高，虽穿皮衣已很普及，但仍有不少的特异身材者因没合适的皮装而抱憾多时。于是他们以这一市场盲点为商机，研制了特肥、特长、鸡胸、驼背等特异皮装，还登报宣传为特异身材者提供来人来函订制服务。消息传出，闻者纷纷前来求购订货，生意络绎不绝，十分红火。

　　二是寻夹缝。其实市场是由许多板块组成，很多企业爱在大板块中拚个输赢，而对板缝市场疏于关注。苏南一家亍道办无线电厂，抓住了一个市场缝隙：盯准家电大市场的“夹缝”开发学生用微型机收录机，既避免了家电市场的激烈竞争，又开发了一个新市场。后一位外商慕名来订货，很快又使产品打入了国际市场。这是他们没有随大流趋炎附势，而从自身规模不大、技术水平不高、流动资金紧缺实际出发的结果。

　　三是拾边角。即指产品不是热门，销售批量不大，每每被他人忽略或遗忘的市场。因大多企业在蜂拥大市场，而对这类边角市场不屑一顾。盐城市一家小企业却走“拾遗” 路线，避开与大企业在市场上正面交锋，专注开发“面向一种顾客、生产一种产品” 的边角市场。几经坚持终成经营特色，形成特殊顾客、地域、产品、产品订做、价格质量、劳动服务等六个专门化经营策略，取得了连大企业都自叹不如的整体开拓业绩和经济效益。

　　四是捡芝麻。深圳一家小公司，技术力量和设备在同行厂家中并不占多大优势，但却在市场上左右逢源。原来，他们的诀窍是：凡同行企业不愿干的小生意，他们都乐意去干，并尽心尽力做好，从而获得了客商的信赖。在强手如林的市场营销中独树一帜，招揽了大量的生意。他们的经验是：人弃我取，在小买卖中另开蹊径。

　　五是上低档。高档产品因利润高而使开发商们蜂拥而至，但那些大批中低层次消费者十分需要的还是必需品的低档产品，它因利润偏低开发者则少，以致市场上严重供货不足。海门秀山灯泡厂就是坚持生产了市面上紧缺而因利薄无人愿生产的1.5v、0.8Ａ和1.5v、0.75Ａ两种型号的灯泡，而受到港商青睐，年销香港竟达400万只，成为香港灯泡市场的“巨头” 。

　　六是挖潜求。浙江一家乡办无线电厂避开与同行在市场上角逐，致力开发潜在市场。发现早年生产收音机的厂家均已转向电视机及小家电产品，而随着人们关心政治、经济信息的中低收入消费者渐多，越来越对广播创业致富信息的收音机产生浓厚兴趣，使这一市场出现供求矛盾。于是他们积极研制体积小、款式新、抗干扰、多功能的便携式收音机，投放市场后广受欢迎，十分畅销。

　　七是抓冷癖。近年来市场上虽商品繁多，但仍有一些商品难觅踪迹，成为冷癖产品。如款式陈旧的解放鞋、价格低廉的针头线脑、低薪家庭急需的煤炭炉及火钳等。盐城市一家镇办胶鞋厂，看准全国各地兴起的冬春水利建设而出现的对解放鞋的大量需求，重新生产已停了几年、市场冷癖的解决鞋。结果订货者纷至踏来，供不应求，使这个生产经营已经几年不景气的企业又焕发了勃勃生机。

　　还有一种“少就是多”的方法是-----

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	严世华：严世华，国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。
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