100亿的真相

　　说实话，我并不想故意贬低那些巨头们。通过多年的风风雨雨，他们把企业规模做到100亿，本身就是值得赞叹的事情。然而，令人深思的是，正因为这“100亿”的大伞遮盖了很多问题，“一好百好”的浮躁侵蚀着这些企业的竞争力，甚至生命力。　　

　　1、洞察百亿企业的经营绩效　　

　　1）业绩构成结构复杂，核心业务不够突出，盈利能力低下。　　

　　“营业额100亿，其中：主营业务收入70亿、其它业务收入30亿；销售费用12亿；利润2.5亿……”当你看到这样一个财务报表时会怎么想呢？第一感觉可能是“这家企业的业绩不错”。但是，你再看看其所属子公司的财务报表，相信你会改变这种看法。

　　首先，从业绩构成结构上看，这些企业对外公布的营业额基本都是合并报表的数据。也就是母公司和子公司的业绩合在一起的报告。更令人心酸的是，中国绝大部分百亿企业，其子公司数量数不胜数，少则30－50家，多则上百家。这些子公司的业绩全部加起来，再加上母公司的业绩，才拼凑到100亿人民币。这就说明母公司的营业额肯定不像我们想象的那么高，各子公司的营业额更是少得可怜。

　　其次，从主营业务收入和非主营业务收入的比例上看，在不少百亿企业里，非主营业务收入的比重很大。低则10%、高则30%不等。非主营业务是什么？就是和它的主营业务毫无相干的业务收入。比如，你是卖乳制品的，那你的非主营业务就是房地产、酒店、物流、包装加工等。这种收入占总收入的比重越大，就说明这家企业的主营业务做得并不是很大，严格意义上，不能算作是其主营业务所处行业的百亿企业。再说，这种多元化经营，与GE相比，根本就是两码事。因为，我们模仿GE的同时不要忘记杰克·韦尔奇经典的多元化经营规则：“第一，第二，没有第三”。

　　然后，从主打产品和非主打产品的比例上看，情况也不乐观。目前的百亿企业，基本都是多品类、多品种经营。品类至少有10-20种，品种至少有100-200种，如果要数SKU就更多了，少则700-800个，多则上1000-2000个。在这种情况下，我们看其主打产品到底占多大比重时会发现，主打产品的销售额连一半都达不到，反而那些委托加工、工业品销售等所占比重巨大。更糟糕的是，他们的销售额是按照出库为标准来计算的，这并不等于消费者已经消费了他们的产品。在通路上到底沉淀多少亿的产品，是个可怕的未知数。所以，这么多品类和品种，加起来才做到60-70亿，还不能断定他们有多么成功。

　　最后，从集团的盈利能力和子公司的盈利能力上看，很多百亿企业利润率也就是1%－4%的样子，超过4%都算好的。他们的每股收益等财务指标都是在合并表表的基础上计算出来的，所以，看上去还行。然而，我们去看他们子公司的报表就会发现：恰恰主营业务或主打产品亏得一塌糊涂，那点利润都是非主营业务或非主打产品创造的。不少企业家都是辩解高手，他们会给你找出N个理由，这么做是多么的正确，但从经营角度看，这样的盈利能力和利润结构，很难与他们的“高调”相匹配。　　

　　2）资产构成结构不科学，偿债能力和营运能力也不强。　　

　　中国大部分百亿企业，基本都是采用“资本运作”来“壮大”起来的。他们到处收购企业，也到处控股或参股。但被收购的企业，问题就多了。在中国，被别人收购，就意味着这家企业活不下去了。收购方，收购它资产的同时，也就收回了它的包袱。这样一来，资产和负债问题、优良资产和不良资产问题、资产的变现能力等问题困绕着我们的百亿巨头们。

　　首先，资产和负债的比例不合理。正因为，在“快速壮大”的理念之下，他们总是“小马拉大车”，尽一切可能来进行负债经营。这导致资产负债率的居高不下，很多企业的资产负债率高达60%-70%，个别企业都80%以上。虽然这种现象在一定程度上说明企业家有能力用债权人的钱来做自己的生意，但另一方面说明了企业的偿债能力是个大问题。如果我们用“流动资产和流动负债”指标来分析，就更可怕了，出来的数字，肯定也是与100亿的“光辉形象”不匹配。

　　其次，固定资产和流动资产的比例不合理。由于资本运作的水分和非正规操作，整个集团的固定资产的膨胀很快，在总资产里的比重越来越大，而流动资产的比重越来越小。这就说明资产的变现能力越来越来差，一旦有什么“风吹草动”，这些资产被“蒸发”的可能性就会变大，账面上的资产将会不翼而飞。原因很简单，在兼并和收购过程中，由于种种原因，很多不良资产没有得到妥善处理。

　　然后，再看存货周转率。由于品种繁多、生产基地分散、物流能力受限，加上产销衔接不得当等诸多原因，百亿企业的存货周转率也不尽人意，资金占有量大，存货变现速度缓慢，营运效率低下。虽然不少企业开始引进一些MRP、ERP等系统，但绝大部分都是表面文章，在实际运作当中并没有带来更好的效率。

　　最后，我们看总资产周转率。正因为资本扩张的速度过快，总资产的账面数膨胀也过快，在很多百亿企业里，出现这种怪现象：资产总金额比销售收入还要高。也就是销售收入刚刚到100亿，总资产却早就超过了100亿。外行一看“哇，好大的规模！”但内行一看就会知道，这家企业全部资产的使用效率多么的低。一些经营出色的企业，这个指标至少接近于200%，甚至突破200%，但我们不少百亿企业，连100%都达不到。　　

　　3）各品类在细分市场上的地位不够突出。　　

　　很多百亿企业，看上去呼风唤雨，势不可挡。但你把它的产品放到它们所处的细分市场上一看，却会看到另一番景象：个个像面条似的苍白无力。尤其，多品牌经营的企业更加可怜，绝大部分产品在其细分市场上连前3名都排不上。

　　那么，在他们前面都谁在排队呢？大多是国际品牌。它们在中国的营业额也许不够庞大，但它们却占领了很多细分市场的领导地位。

　　当然了，话说到这里，也需要承认和表扬个别业绩好的企业，比如伊利和蒙牛的纯牛奶、乳饮料以及雪糕、冰其淋，确实做到了一个细分市场的领导者或前3名，而且他们在个别细分市场上打败了雀巢、达能等国际品牌。但其它企业呢？情况就不太乐观了，那么多的百亿企业，那么多的产品种类，真正在一个细分市场上确保领先地位的却屈指可数。

　　这样说，也许不少企业不服气。他们会提出很多理由来证明自己是最棒的。其中一个非常典型的理由就是农村市场。他们会说“中国有8个亿的农民，中国的三农政策必将提高农村市场的消费能力。外资企业是不会做农村市场的。这就给我们提供了巨大的发展时间和空间，我们完全可以用农村来包围城市。”

　　事实是这样的吗？别的不提，仅提可口可乐和宝洁产品的“下乡”，就足以推翻这个观点。不要总认为国际公司是“大傻瓜”，更不要认为他们不懂农村市场的运作。通过十多年的摸索，他们已经交足了学费，也已经积累了丰富的经验。加上他们理性的运作理念和强劲的执行能力，只要战略上决定要进入农村市场，中国有多少企业是他们的对手呢？　　

　　4）评估机构所评估的品牌价值与市场上的品牌健康指数背道而驰。　　

　　很多百亿企业，都愿意在自己的网站上发布所谓的品牌资产评估额。88亿、111亿、136亿等等。乍一看，真的是个令人振奋的数字。然而，这些远看“星光灿烂”的品牌，一到市场上，到消费者心目中却没那么辉煌，反而有些“破破烂烂”。主要问题出在两个方面：

　　首先，品牌架构不清晰。国内极少数企业，在品牌架构的搭建方面做得比较科学外，绝大多数企业在此存在的问题比较突出。我们的百亿企业也不例外，如果要归纳他们的做法，会得到两种极端的结论：要么单一品牌延伸到底，要么多品牌各自为政。这就带来三大难题：

　　A、母品牌的延伸遭遇真正的水土不符。在品牌延伸上，中国最成功的案例可能非“海尔”莫属。他们的品牌从“白色家电”延伸到“黑色家电”，再从“黑色家电”延伸到IT、通讯和电子产品。这虽然证明了品牌延伸的能力，但也误导了无数个“小兄弟”。他们都以海尔为例：“你看，海尔可以，我们怎么就不可以？”于是，无数个企业的母品牌往无数个方向延伸，结果却处处充满了陷阱、处处遭到了失败。其实，略加思考一下就会明白，海尔也有失败的案例，比如它的品牌延伸到药业时就失败了，甚至说得更加刻薄一点，他们在IT和通讯产品也并不顺利。这就说明，一个品牌的延伸能力再大，也是有限度的。

　　B、母品牌与子品牌之间的关系不紧密，彼此支撑和推进的力量薄弱。这更是诸多百亿企业所面临的棘手问题。因为，大部分子品牌的诞生，都不是市场经济规则下的“计划生育”，而是在兼并和收购过程中从被收购方“领养”的“弃儿”。这就问题来了。这些品牌的定位、形象和母品牌的定位、形象风马牛不相及，根本撤不到一块。这样，虽然在产权关系上，他们是“一家人”，但在品牌认知上根本无法形成合力，从而这些品牌只好继续“单打独斗”，导致了兼并后的真正的、该发挥的力量却没有得到发挥。

　　C、子品牌缺乏“灌溉”与“呵护”，侏儒症日趋严重。上文提到，中国被收购的企业基本都是活不下去的企业。因此，他们的品牌本身就是弱势品牌。加上，母公司兼并后，继续关注自己的母品牌，而缺乏对这些品牌的“灌溉”和“呵护”，这些品牌很难获得新的生命力，沦落到一个“永远长不大”的矮子，不管到哪个市场，都是挨打的对象。有些企业更极端，兼并后干脆让这些品牌“自生自灭”，导致我们的百亿企业除了自己的母品牌以外没有几个像样的独立品牌或副品牌。

　　其次，每个产品品牌的内涵不够清晰，难以成为强势品牌。这是个专业性很强的问题。我们所说的“品牌内涵”包括品牌定位、品牌认同（含品牌联想）和品牌个性。在这三点，存在的问题更加严重：

　　A、品牌核心价值失去焦点，在消费者心目中难以形成有效的区隔。我曾在一家营业额超过600亿的大型汽车制造商做品牌管理培训时问到“你们的品牌，如果用一个词来形容，它等于什么”？结果答案是五花八门。我再问“奔驰、宝马和沃尔沃等于什么？”再问“索尼、耐克、舒服佳等于什么”的时候，答案却惊人的一致。其实，在中国其它企业，这种现象比比皆是。这就说明我们的产品品牌，都缺乏明确的价值定位，缺乏明确的利益提供方式，消费者根本无法把你和别人区分开来。这也是为什么在中国频繁出现“品牌雷同”现象的根本原因。

　　B、品牌各种认同之间彼此侵蚀，削弱品牌的说服能力。如果我们对中国百亿企业的产品品牌做消费者测试就会发现，品牌认同比较发散，与定位的紧密性不强，甚至认同之间有很多冲突。比如，一个营业额超过70亿的牛奶品牌，在一次定量研究中暴露出这样的矛盾：其目标顾客认为，这个品牌是天然的、健康的、高品质的、新鲜的、创新的等。但他们又认为这个品牌工艺落后、价格便宜、略显土气等。同样的样本量反馈这样的信息时，这个品牌肯定是有问题的。比如，“高品质”、“创新”和“工艺落后”的冲突；“创新”、“新鲜”和“略显土气”的冲突。如果我们换一个品牌就不一样了。比如，耐克运动鞋的认同如下：物超所值、耐用、好看、轻快、跑步时感觉软、新的平衡等。你怎么看，这些认同之间没有冲突，而且与耐克“专业”的定位紧密性也很强。

　　C、品牌个性平庸，难以赢得消费者的忠诚。百亿企业的产品品牌，其定位和认同，即便有些不清晰或凌乱，但多少还能总结出来。但大多数品牌的个性却显得十分平庸，甚至消费者根本说不出那些品牌的个性到底是什么。品牌个性是捍卫忠诚的重要武器。中国的很多品牌忠诚度低，多少和个性不突出或没有个性有着直接的关系。在品牌个性方面，有时候，企业里的人都犯一种可笑的错误：“品牌定位就是品牌个性”。所以，在品牌个性的打造和巩固上，我们的百亿巨头们也显得十分稚嫩。比如，我们要问消费者“伊利牛奶的品牌个性和蒙牛牛奶有何不同”、“青岛啤酒的品牌个性和燕京有何不同”、“茅台酒的品牌个性与五粮液有何不同”，相信多数消费者肯定会目瞪口呆，不肯开口。但我们再换几个品牌就会轻松一些，比如：可口可乐和百事可乐的区别、万宝路和555香烟的区别、百威和喜力啤酒的区别等等。　　

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