2、洞察百亿企业的营销管理　　

　　1）战略规划“雾里看花”，导致战术与执行的“零敲碎打”。　　

　　中国企业做到100亿的最大理由，不外乎是大家都在死死地顶住主流市场。也就是做市场上需求量最大的中低端产品。这样做，也不能说不对。因为不这么做，销量怎么上来呢？

　　然而，这些做法的背后，我们却看到，这些大企业的营销战略存在着致命的缺点。可以从以下三个方面来看：

　　首先，“全”与“专”的徘徊。我们的百亿企业，绝大部分都是“一个强汉带领一批老弱病残去打仗”。“大而全”、“小而全”看上去让人眼花缭乱，然而，真正能够到市场上去占领优势地位的产品和品牌少之又少。如果问他们为什么开发这么多产品？答案几乎异口同声：“大企业做大市场，小企业做小市场，难到你没有见过大医院吗？他们的科室也不是很多吗？”但遗憾的是这种“遍地开花”的战略设计并没有让企业茁壮成长，反而导致“遍体鳞伤”，“有市场的产品没有利润、有利润的产品没有市场”问题日益突出。虽然少数老板和专业人士看到这个问题，但在政府、证券市场、社会舆论等诸多压力下，还是把规模放在企业目标的第一位。很多企业家虽然缺乏底气，但仍然假装热情洋溢的样子，大会小会都喊：“我们用全球的资源做全国市场，在不久的将来要挺进世界500强”。于是，“全”与“专”的徘徊已经成为百亿企业“难以割舍的温柔”。

　　其次，“异”与“同”的博弈。我们的企业家们虽然口口声声地说“模仿只能维持生命，创新才能持续发展”。但在实际的较量中，到底要跟随，还是要另辟蹊径，却难倒了无数个企业。虽然“跟随”看上去是十分安全的方式，但很多企业在跟随他人的过程中并没有找到真正的快乐。但也不少企业，同样找不到一个更加合适的、能够阻止对手跟进的差异化策略。你不管想出什么招，只要你做，很快大家都一哄而上，让你感觉到徒劳无功。所以，“精明”的企业家们打了个小算盘，走差异化道路而失败的成本比跟随而付出的利润还要大，所以干脆采取“跟随为主，差异为辅”的方式。然而，这种“夹在中间”的战略思想同样也没有给他们带来真正的快乐，忽左忽右的战略设计，让战术和执行失去方向，零敲碎打就成了百亿企业不得不关注的营销问题。

　　然后，“分”与“合”的冲突。百亿企业和中小企业不同，他们有一定的能力去他们做想做的事情。他们试图把全集团的媒介投放合在一起；试图把销售渠道上的资源共享最大化；还试图以集团的名义组织大型的推广活动等。但由于集团化运作的过程中，“分”是组织特征所导致的必然趋势，不同的市场、不同的品牌、不同的产品，要求大家必须分头行动。于是，各事业部和子公司也不得不建立自己的市场部、销售部、配送部等营销组织。然而，组织架构一旦形成，由于管理机制、人员素质等诸多问题，各事业部的营销行为就开始“我行我素”，很快就与集团公司“合”的思想大相径庭。但集团公司似乎也没有因此而顺应趋势，反而想用它的权力和实力来驾驭全局，甚至小小的市场调查权都要集中到集团公司手里。可问题是，虽然“分”和“合”都有其一定的道理，但是在这个过程中，真正的竞争优势反而被大大削弱。　　

　　2）核心技术与创新能力的阴差阳错，导致“纸老虎”现象的日益突出。　　

　　不能否认，我们的百亿企业，在技术和设备的引进上确实下了不少功夫。无论耐用消费品企业，还是快速消费品企业，都不例外。而且他们还因以为豪，在他们的专题片里或网站上，动不动就说“我们的生产线是中国最大的”、“我们的技术装备是世界一流的”、“我们是整个亚洲的样板工厂”等等。

　　然而，细心的企业家们很清楚，在核心技术的拥有能力上我们的企业还是很薄弱，一旦要开发全新产品，还是要看别人的“脸色”。当然，极少数企业经过技术交易和自主开发，确实拥有了核心技术，但在营销层面的产品创新能力却受到了限制，屡屡上演“开着宝马赶集”的尴尬情景。

　　企业有没有核心技术，是硬件系统；创新能力强不强，是软件系统，如果我们把这两个因素交叉起来，就会得出下面的矩阵（如下图）。在此矩阵中，其实我们要拥有真正的竞争优势，必须往右上角的象限走。

　　然而遗憾的是，我们从一个“既没有核心技术，也没有创新能力”的初级阶段往“既有核心技术，又有创新能力”的高级阶段过渡时，无论走哪条路，都会遇到难以突破的瓶颈。归结起来就是最根本的三大问题：资金、人才和机制。　　　

　　虽然说“资源向优势企业集中”，但是，天公不作美，我们的企业很难在这两大资源上有真正的突破，就算有了突破，却由于机制问题，这些资源难以发挥真正的作用。蒙牛奶片的困惑、汇源“他她”水的消失等，都从某种意义上证明了这一点。因此，我们的不少百亿企业，看上去都“虎虎有威”，其实只不过是一捅即破的“纸老虎”，给竞争对手提供了太多的可乘之机。　　

　　3）业务流程设计不科学或行同虚设，企业内耗日趋严重。　　

　　当然，我们的百亿企业都认为自己是个大企业，故已经意识到流程与制度的重要性。个别企业也曾邀请埃森哲、ORACLE等国际型管理咨询机构，对自己的业务流程进行“再造”，从而试图提高运营效率。于是，复杂的流程图、厚厚的规章制度就开始出台，每个经理人桌子上或书架上都摆放着一本接一本的、印刷精美的业务流程手册、规章制度汇编，给人感觉“这家企业多么规范”。

　　然而，在这些流程和制度，从设计到实施环节却暴露出种种问题，本来要通过这种规范作业来提高效率，却没想到“搬起石头砸了自己的脚”。分析其原因大概有以下三点：

　　首先，流程设计的“一厢情愿”。无论自己设计业务流程也好，邀请咨询公司设计也罢，流程设计的科学性一直是很多企业的一大瓶颈。主要问题出在于：一方面，自己设计流程，正因为没有良好的设计工具，所以流程过于简单或片面，要么遗漏很多重要环节，要么流程的前后内容发生冲突；而另一方面，咨询公司所设计的流程，虽然看上去规范而完整，但正因为他们对企业实际情况的了解不够深而导致流程过于复杂或理想化，根本没有办法实施。

　　然后，流程实施的“支离破碎”。也许，企业通过“外脑”和“内脑”的强烈碰撞，能够设计出一套相对科学的业务流程，但实施是更大的瓶颈。因为，流程的设计者往往都不是实施者，而实施者往往都是多年来习惯于“自由散漫”的基层员工或中层经理人。虽然很多企业三番五次的做流程实施培训，但由于培训质量和受训人员的心态等问题，往往流于形式，培训一结束，大家还是该怎样就怎样，依然故我。或者，对流程的理解过于教条，本来很流畅的原有流程，正因为搞新的流程而变得复杂，因此而引发部门之间的矛盾或人与人之间的矛盾，企业内耗日益加大。

　　最后，流程评估的“千差万别”。一套流程自从诞生之日起，不是一成不变的，而是在实施过程中需要评估和优化的。可在很多企业，实施过程中的评估工作却跟不上节奏，要么评估标准“缺斤短两”，要么评估者意见走向极端，流程的实施与优化一直没有得到精心的呵护。于是，只要不利于执行者个人利益的业务流程，最后都被认为“绊脚石”，从而被抛弃或扭曲。正如一位百亿企业的产品经理跟我聊天时的感叹：那些流程只是给别人看的，而不是给自己用的。　　

　　4）组织职能的缺陷和冲突，导致组织效率的下降。　　

　　通常情况下，业务流程决定组织架构，这是天经地义的。但在中国恰恰相反，组织架构决定业务流程。所以，在中国企业里出现很多稀奇古怪的组织形式。比如，把战略研究部门划归市场部，把公关的职能划归行政部，把促销的职能划归销售部，还有一个企业同时存在市场部和企划部，等等。

　　其实，这种奇怪的组织架构本身并不是问题的关键，关键是组织职能的缺陷和冲突导致组织效率的下降。

　　首先，组织职能缺陷所导致的危害。每当召开公司例会的时候，从发言顺序和各位总监的底气大小就能看出，这个企业在组织上有什么问题。一般是销售部先发言，其次是市场部，然后是配送部和生产部发言。如果有战略研究室，能在行政部前面发言就已经不错了。虽然看上去只是微不足道的顺序，却反应出中国多数企业的组织问题：“市场部的陪衬角色”和“对战略研究部门的轻视”。很多百亿企业，迄今还是处在“推销导向”阶段，死死的围绕“渠道”转，销售部的职能与话语权明显高于战略研究部和市场部。也正因为如此，战略研究部和市场部的职能设计和岗位编制出现致命的漏洞，对企业的稳健经营带来巨大隐患。比如，市场部连像样的产品（品牌）管理职能都不全，要么上千个SKU只有一个产品经理，要么产品经理连一分钱的预算都没有；战略研究总监常常是光杆司令，连像样的数据分析和战略管理的工具都没有等等，整个企业基本上还在“摸着石头过河”。

　　然后，组织职能冲突所带来的痛苦。曾在百亿企业工作过的“空降兵”们都知道，这些企业一个共同的特征是：自我保护，人人擅长。也就是说，遇到“有好处、无风险”的事情，大家都抢着去做；遇到“无好处、有风险”的事情，却都想方设法去躲避或推辞。不过，有人会问，各部门的职能划分界限很明确，怎么会发生这种事情呢？这就是我们要谈的职能冲突问题。在营销部门尤为突出，比如，市场部有促销活动的策划权，而销售部也有同样的权利；市场部有新产品开发权，而技术部也有；销售部有产销安排权，而配送部也有同样的权利；等等。这样下来，很多事情做着、做着就开始“撞车”，营销副总天天忙着协调和解决这些矛盾。更让人感到啼笑皆非的是组织运行错误。组织是划分等级的，每个人在一个组织里只有一个老板，不能越级汇报，也不能越级指挥。但这最起码的组织运行规则，在我们百亿企业里却成了家常便饭，从总经理到总监，从总监到专员，无一例外地犯这种愚蠢的错误，每个人在组织里没有找到成就感和归属感，也因此而不少优秀的“空降兵”不得不愤然辞职。　　

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