TCL之痛 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　我们曾经坚定地认为，只有国际化才是中国企业的最终出路。即使今天，我们依然这样认为。但是，需要提醒人们注意的是：中国企业需要国际化，绝对不等于任何企业都可以国际化，也绝对不等于一个企业任何时候都可以国际化。国际化需要充分的准备，就象一个学生迎接高考需要充分准备一样。问题是：你准备好了吗？

　　遭遇国际化阵痛的中国企业，无一不是匆忙上阵的企业。国际化，在中国企业成了狂热情绪支配下的冲动行为。

　　一、心态准备。我们看到，几乎所有走出去或准备走出去的企业，都信誓旦旦地表示：一年亏损，二年打平，三年盈利。或者：第一年打进前10名，第二年打进前5名，第三年跻身前3名，等等。我觉得这是一种很幼稚的心态。国际化经营是一个系统工程，需要品牌形象支持，需要开发出适合海外市场的产品，需要行之有效的销售渠道支持，需要融入当地主流社会，需要大批本土人才加盟，许许多多问题都需要解决，一切都准备停当了，占领当地市场并实现盈利是水到渠成的事。如果这些准备都做不到，一切都是白搭。实际上，国际市场开发比国内市场开发要难得多，需要一步一个脚印地走，任何急功近利的心态都是要不得的。我很佩服那些国际企业，它们来到中国的时候，已经准备要亏损三、五年了，这是一种很健康的心态，有这种心态垫底，就能扎扎实实地做基础工作了。

　　实际上，心态准备是诸多准备中最基本的一项，如果这个准备都没做好，就谈不上别的。实际上，如果心态不端正，会带来一系列隐患，一旦市场推进不顺利，企业就可能陷于惊慌境地，甚至会做出为短期利益伤害长远发展的事情来，这是有先例的。

　　二、人才准备。我们很难想象一个人连英语这个工具都没有掌握好，他能做好国际市场。而不掌握语言工具的企业大有人在。TCL算是人才比较多的企业，但是，在和汤姆逊方面沟通的时候，仍然表现出极大的障碍性。据悉，TCL海外事业部人员，常常因为和外方人员不畅而烦恼不已。

　　实际上，人才准备是一个大概念，不是说过了语言关就万事大吉了。拥有国际企业从业经验，适应外国人表达与沟通方式，了解外国法律法规、民俗习惯，这些才是人才准备最关键的。然而，长期在国内市场打拼的中国企业，有多少适应国际企业操作模式？

　　许多在中国的外国企业，苦于找不到高素质的国际化人才，这实际上反映出中国高级人才储备的不足。

　　三、技术准备。我们知道，大多数中国企业属于“营销主导型”企业，长于营销短于技术和产品，打价格战是高手，在技术开发尤其是核心技术开发、自主知识产权上，没有多少话语权。这类企业在中国尚处于卖方市场的时代如鱼得水，到了买方市场的时代顷刻就陷入举步维艰境地。所以，我们看到，前几年还保持年增长30%以上的企业，这些年纷纷慢下了脚步，甚至一些企业还陷入了亏损境地。为什么？一句话：因为营销主导型企业根本不具备可持续发展能力。

　　什么样的企业才具有可持续发展能力？当然是那些技术与品牌双强企业。它们要技术有技术，要品牌有品牌，心骛八极，神游四方，这类企业想让它死掉都很困难。怪不得可口可乐骄傲地说：如果可口可乐全世界的工厂一把火烧掉了，第二天报纸头版头条新闻一定是各大银行争向为可口可乐贷款！这实际上说：可口可乐已经成了死不掉的企业。

　　我们当然不能说等一切准备好了再出发，但是，我们也绝对不能说不做准备就出发。中国企业不应该做“匆忙走上考场的学生”。

　　中国企业需要做的准备远不止这些，问题是，走出去的中国企业连这些基本准备也没有做好。

　　什么样的企业能买？什么样的企业不能买？实际上学术界早有定论。

　　第一，并购对象品牌形象要基本健康。患有“先天性心脏病”的企业一定不要买，因为这类企业品牌基因不健康，很难救治。

　　第二，并购对象要拥有代表产业发展方向的技术优势。这是收购的价值所在。联想买IBM电脑业务，就是看准了这一条。

　　第三，并购和被并购对象之间不存在根本性文化融合障碍。两个企业的融合，首先是文化融合，而文化融合好比输血，如果发生“融血反应”，那是会死人的。为什么相当多的企业合并最后归于流产失败，就是因为发生了文化融合上的“融血反应”。

　　一句话，并购对象的选择，要全方位筛选，不能只图便宜。IBM电脑业务在全球居于领先地位，其亏损是因为其成本控制能力不够强，这样的企业值得收购。

　　首先，汤姆逊在消费电子领域（具体指彩电）是一个老化的品牌，这样的品牌在代表消费潮流的中青年群体里几乎没有市场。这就是为什么TCL三番五次努力，仍然不能扭转汤姆逊在欧洲颓势的原因。

　　其次，汤姆逊优势主要在CRT电视，而CRT电视又是一个行将退出历史舞台的产品，不代表产业发展方向。

　　再次，TCL属于典型的“东方文化”代表型企业，而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业，两种文化差异性很大，象一条鸿沟，让企业融合变得十分艰难。

　　举一个例子：李东生曾经在一个内部会议上讲：中方管理人员完不成任务，开会的时候会觉得抬不起头。但是，外方人员一点不好意思的感觉也没有，他们会给你一大堆完不成任务的理由。为什么一个企业会出现两种截然不同的态度？这就是文化差异性使然。但是，文化差异性是很难消除的，因为文化向来是最顽固的东西。

　　实际上，这里面还有一个“强势文化”和“弱势文化”较量的问题。在法国人眼里，法国以及汤姆逊都是强势文化的代表；而中国以及TCL都是弱势文化的代表，强势文化怎么能向弱势文化低头呢？在联想收购IBM电脑业务的时候，也发生了类似情况，原来IBM的人无法接受联想的领导纷纷离职。为了弥合两种文化的差异，联想做了让步，把总部搬到了美国。

　　目前，走向世界市场的中国企业，大多数采取了“寄生品牌战略”，也叫“他品牌战略”，也就是用别人的品牌打自己的市场。比如TCL、长虹、康佳、海信等消费电子企业，基本上都是走的这条路线。联想也是“IBM为主，联想为辅”的战略。海尔是一个例外，它坚持走“自主品牌为主”的发展道路。

　　首先是在进入海外市场之初不存在大的品牌认知障碍。中国著名品牌，在海外市场也许根本不为人所知，和新生品牌没有什么不同。新品牌打市场比较困难，如果借助别人已有品牌进入市场，则轻松许多。李东生说，“我们如果打自己的品牌，也许三五年没有什么效果”，就是这个意思。

　　但是，“寄生品牌战略”最大的问题是，品牌战略无法持续。因为，品牌毕竟是人家的，你不可能长期用下去，实际上，真要你长期用下去你也不敢，因为品牌所有权在人家手里，你并不具有真正的主导权，这是很大的风险。这就是联想为什么急于摆脱IBM品牌的原因。

　　实施品牌改造，从寄生品牌向双品牌过渡，再从双品牌过渡到自有品牌，这是寄生品牌改造的必由之路。目前，联想已经开始了品牌改造工作，希望在未来三年之内彻底甩掉IBM的帽子，完全走自己的道路。

　　但是，TCL还没有着手这方面的工作。在美国市场，它使用的是RCA品牌；在欧洲市场，它使用的是汤姆逊品牌。只有在个别新兴市场，才使用TCL品牌。

　　我们把品牌改造视为市场再造，这是一个相当艰难的过程。因此，从品牌改造这个角度看，TCL的严峻考验还在后面。

　　中国有一句老话：人无远虑，必有近忧。这句话用在今天的中国企业身上，再合适不过。

　　在相当长时间里，中国是一个供应严重不足的市场，供不应求的结果是，只要有产品，就能卖出去，消费者对产品的品质要求比较低。这直接导致了中国企业“重数量轻质量，重销售轻研发”习性的形成。所以，中国企业是不设科研开发部门的，即使有也基本上形同虚设。企业的职能非常单一，就是生产制造。据国资委报告，中央直属企业科研开发经费投入，平均只占销售收入的1%多一点，和国际企业科研开发经费普遍在8%以上形成巨大落差。

　　事实上，即使以重视科研开发出名的中国企业，其科研开发能力和国际企业相比也是相差悬殊。我了解的一家著名彩电企业，其科研开发经费号称占销售收入5%以上，但是，那里的研究人员基本上就是买了别人的产品，拆开了测数据而已。根本谈不上真正意义的研究，模仿而已！

　　中国企业科研开发能力不足，在专利数量上体现得最明显。在全球彩电专利技术库里，来自中国的专利不到1%，重大专利、核心技术、原创技术，基本上和中国企业无缘。

　　技术开发能力不足，尤其是核心技术开发能力不足，直接导致中国企业制造的产品无法与国际品牌竞争，人家有的你没有，人家先有你后有，人家的好你的不好，在这个速度竞争时代，你怎么和人家较量呢？

　　为什么中国生产的产品，在欧美国家总是被放在大路货市场销售而不能进入高档品市场？我看品牌不如人家好是次要的，关键还是我们的产品赶不上人家。

　　据悉，2007年3月1日之后，美国将对进入其境内的数字电视征收专利费，虽然征收额度还没有出来，但是，人们已经认为，美国等拥有数字电视专利技术的国家，是不会轻易放过中国的。因此，中国彩电将于2007年春天再次迎来一劫。在过去的二年里，中国彩电已经先后遭遇美国反倾销制裁、欧盟WEEE和ROHS两大绿色壁垒的阻击。

　　对于美国即将实施的专利费措施，个别中国彩电企业的表现得非常可笑：“我们不怕美国专利费麻烦！”或者干脆侥幸地说“美国专利费麻烦很可能不了了之”，我不知道它不怕的信心来自哪里？我也不知道他凭什么认为人家会不了了之。这种自欺欺人的做法，已经深深毒害了中国企业，现在还在毒害着中国企业。

　　实际上，如果美国铁了心对中国彩电企业征收专利费，中国彩电企业已经无路可逃。因为我们手里几乎没有任何和人家讨价还价的砝码。有人天真地说：我们的彩电企业不是也成立专利公司了吗？可以和人家实施专利交换啊！关键是，你专利池里根本就没有水，拿什么和人家交换？而且即使有几件无足轻重的专利，也根本形不成和人家交换的资格，因为我们的专利和人家的专利太不对称了。

　　遗憾的是，虽然已经吃了很多专利费的亏，许多中国企业仍然执迷不悟地认为，自己搞技术不如买人家的来得快，悲乎！

刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家

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