中小企业突破的四个关键策略

　　盛世六合汪英泽认为，在对于产业集中度低的行业中的中小企业来说，只要策略得当，在一两年内迅速寻求突破，实现销售业绩的大幅提升是完全可以的。其实只要把目光往前看，很多已走过中小企业历程的知名企业例如蒙牛牛奶、雅客糖果、TCL彩电、奥克斯空调给我们上了一堂堂非常生动的课。中小企业如何实现快速成长呢？我们认为，对中小企业来说关键是要把握好以下四点？

　　一、 构筑企业高质素经营管理平台

　　当企业要实现3000万到2、3亿的成长时，营业规模超过1到2亿的企业就不能如此随意运作了，就必须首先跨越一次系统的管理变革，企业的管理者必须带动整个团队实现从简单的创业者主导企业到规范和复杂的大型舰队的转变。

　　盛世六合在服务这些企业时通常告诉客户的总经理，这一过程最大的困难是两点：第一，企业老板如何从根本上改变自己的观念，第二，如何重新激活公司的高级管理人员，一旦这两点实施成功，将在具体的实施过程中达到“事半功倍”的效果。对于年销售徘徊在四、五千万的企业来说，这些企业现有的经营理念和结构框架已经成为寻求突破的最大障碍（最大制约因素并不是资金或者人才）。这些企业要发展，首先要做的是使自己的市场拓展方式、理念和是非观念有一个根本性的改变。

　　很多销售额多年徘徊在四、五千万的公司，企业的企业的老板层面可能会不断施压，谋求公司的发展，但在具体的企业管理层面和企业销售部门层面，已经习惯了原来的运作方式，这些企业的具体运作层面可能会认为目前的运作也没有什么不妥。确实，现有的队伍一方面既是必须改革的对象，另一方面又是改革所必须依赖的对象。因此盛世六合和这样规模的企业合作的时候通常会采取比较激烈的脑力沟通工作，必须让这些人员充分的意识到企业完全可以突破性的发展，并且切实把这些人员的工作激情充分的燃烧起来。

　　中小企业成长从四、五千万要发展到几个亿这一变革中最困难，也是最重要的一环，就是企业的老板或核心决策层的角色变换是否能满足新情况的要求。当业务复杂程度较低时，企业的老板通常能够了解业务运作的各个细节，同时他（她）的绝大多数时间都在亲自承担企业的各个主要职能，如开发和维护重要客户，融资，思考新产品的开发，招募和培训新人等。 当企业复杂程度上升，越来越多的决策和活动占据了企业的老板的时间，他（她）不得不越来越多地依靠他人来履行这些主要职能。企业的老板的角色开始变换：

　　● 企业的老板必须花更多时间去挑选、激励、协调和考评重要管理人才。

　　● 企业的老板必须花更多时间去考虑战略性问题并进行规划，如新产品在恰当的时间推出，不赢利，或赢利状况不佳却花费管理层太多精力的老产品和市场进行减缩。

　　● 企业的老板必须花相当一部分时间在各种公关活动上，如与政府、投资商及其他重要关系打交道，服务于各种董事会，协会组织等。

　　其次，是对于核心决策层的改造，企业成长给企业和管理者们带来的新机会。许多中高层管理者都有机会扩展自身能力和权力，获得更好的报酬。然而，创业时凭借血缘、亲情、哥们义气紧密团结起来的创业合伙人，不是知识水平跟不上市场发展、竞争发展的步伐，或者是满足现状的惰性原因，也总有一部分人将面临淘汰。几乎没有例外的是，在门槛企业上升过程中，企业不得不面对替换或设法弥补某些不再能满足企业发展要求的“老人”。

　　企业的老板们几乎一致认为，替换一个不称职的下属一度是门槛企业的老板最困难，同时也是最英明的一种做法。这个人在组织中的职位越高，这种决定越难。但是，如果为了企业的利益，也为了下属个人的利益，这样做是必要的，那么，英明的企业的老板必须无情地下这个决心。

　　然而，“走人”并不是惟一的做法。实践当中，许多企业成功地采用了多种变通方法，如降职、培训、或担任其他职务。一些企业安排这样的员工到学校进行正规培训，以提高能力。许多从外部请进顾问和老师来协助其提高管理水平。

　　解决方式一：对有股金的股东，采取类似于四通、小天鹅、方太的方式，以回购股份或者以红利促使原始经营管理成员退隐二线的形式，明晰与简化产权结构。

　　解决方式二 ：在实行上述对经营管理班子的改革前，就应未雨绸缪，进行人才储备，其中的重点是选用、提拔新锐人才，到能顺利过渡至更高职位的岗位挑起重担，熟悉、掌握其所能接替的职位的业务知识，同时，这也是个对拟选人才进行再考察的过程。在这个过程中，不但要掌握好一个度，以避免原经营管理班子出现尖锐逆反举措；还要尽量避免采用“空降部队”所带来的不适应。同时，一旦新的经营管理层确定，就应在放权与施压间把握好一个分寸，以避免影响在岗中高层人员的实际能力、潜在能力及其心理能量的释放与发挥。

　　二、决策层更新观念，把企业有限资源聚焦在营销中

　　中小企业常常有钱把几十万，几百万，几千万的资金投资在厂房、技术改造、生产设备甚至毫不相干的多元化投资项目上但就是在营销上的资源投入严重不足。

　　　或许大家都在说，现在的企业主已经不缺乏营销意识了，因为大家都在说市场营销，但是，深入其中，你便会发现，我国的很多中小企业由于多年的行业竞争局限，他们对营销的认识还很不全面与深入，因此大家都在喊营销，但是却由于缺乏系统深刻的营销认知而往往导致了营销流于口号，行动流于盲动，真正的意识来自于对市场与营销的深刻了解与认知。因此，企业必须更加系统与深入地了解行业竞争环境、了解企业能力现状，了解营销管理知识，只有这样才能从根本上扭转企业各层级的营销意识，并向企业正确导入营销观念。

　　对于绝大多数的中小企业来说，企业可以调配的资金是十分有限的，厂房需要扩建、设备需要添置、质量需要改进、技术需要研发-----，其次，这些企业的老板通常既做销售又负责生产和技术；这些企业一旦把极为有限的资金和老板主要的精力都投入在生产厂房、技术提升、装备或者企业队伍建设上，事实上这是一种十分错误的做法。

　　对于一个年销售额在三四千万以上的食品或者食品制造商来说，可以说现有的产品在产品质量和技术上已经具备一定的基础，既然这些产品如果已经在市场中销售一段时间，就可以说明产品基本上能够具备扩张的质量保障和满足特定群体的需求；完全可以承载数亿甚至数十亿的销售规模！在今天对于象服装、牛奶、家电等行业中产品已经高度同质化了，要在这一方面突破是极困难的。质量和技术固然重要，但如果没有强大的销售变现能力，再好的技术和产品也无法提升企业的销售业绩。企业要快速发展关键性的问题是企业的销售力。中小企业如果忽略这一点，从开发最受市场欢迎的新产品入手、从生产装备的投入来扩大销售的努力入手、从内部的管理和内部的制度建设入手、从花大力气导入管理体系入手等等寻求企业的突破，事实上是很难有所作为的。

　　年销售额徘徊在四、五千万左右的企业，在企业运作过程中，必然会遇到许许多多具体问题，但核心的问题是销售力的问题！如果忽略这一点，从其它方面入手很难带来销售的快速成长。例如有一部分企业会从内部的管理和内部的制度建设等方面入手，花大力气导入管理体系等等以寻求企业的突破，事实上是很难有所作为的。

　　盛世六合认为，对于上述企业来说，只要策略得当，在一两年内迅速寻求突破，实现销售业绩的大幅提升是完全可以的。其实只要把目光往前看，很多已走过中小企业历程的知名企业，已经给我们上了一堂堂非常生动的课。中小企业能否实现战略性成长，关键是销售的体系化运作，如果还是停留在几个销售人员做销售的层面，是无法获得销售突破的。那么，对中小企业来说具体要如何去做呢？

　　对于绝大多数的中小企业来说，最缺的是什么？通常不是资金和人才，而是能不能把十分有限的资源花在“刀口”上。中小企业首先是资源运用上有一个根本性的变化。绝对不是把有限的资金进一步投资厂房、投资设备、投资技术，而是把有限的资金和老板精力先保障营销资源得到必要的投入。盛世六合营销策划公司就常常和客户说不要痴迷于质量和技术，没有销售支撑的质量或者技术是负资产。对于这些企业来说获得高速成长的关键是将公司的核心资源投入到销售中来。　

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