简单营销十五步法：明道释义解惑 _ 文库

　　市场促销性方案不在数量很多，关键是需要有很好的过程把控。将简单事情做到完美是现代营销追求的最高境界！

　　明年，我们将在云南乃至于西南市场上刮起牛奶果盘旋风，通过精巧的、全面的、互动的、大型的媒体运动创造出经典市场案例，我们每一个人都会在其中寻找到你们位置，而你们也一定会因为参与这场战役而倍感骄傲。

　　由于我是刚刚从上海飞地云南昆明，加上作为外脑深度介入企业的营销执行系统，在很多营销管理上存在的问题不得不采取比较隐晦的方式进行传递。但是，我希望通过对新产品上市后，营销4P所展示出来的问题尽量做白描式的表现，引导我们的销售系统回归到理性与真实面，回归到核心价值面。但是，上述的很多建议并没有形成行政性决议，有些核心的问题提示被大大的延迟了。比如经销商管理，直到2006年6月份，营销总部才姗姗来迟的弄了一份《关于加强经销商管理》的文件，而此时的市场，很多经销商已经失去耐性。

　　2005年11月28日，根据当时整个公司上下对牛奶果盘产品的市场定位以及营销战略系统存在疑问，我提出了将我们的营销从简单的战术性手段，向系统的战略性营销迈进。同样道理，这样一个深度营销问题在执行上依然被大打折扣。《牛奶果盘：从深度分销到深度营销》是当月我的发言的主题。而快速消费品（FMCG），我们进入的新领域，反映了我当时对公司盲目看待牛奶果盘产品的一种担心与疑虑。

　　战略的调整首先带来的是营销方式的变革！随着牛奶果盘的成功上市，我们已经从一个单纯的纯鲜牛奶制造商，向一个快速消费品制造企业迈进，我们的营销战略必须要适应这种经营战略调整的需要，迅速从过去配送式，直营式营销策略，向大流通，大品牌，大市场迈进。如何适应这种巨大市场调整，所有营销人员都要在观念上转变营销思路，构建基于快速消费品特征的健康的营销体系。

　　而快速消费品有着自身独特的属性。特征一，大流通。过去我们的产品由于受冷链的影响销售半径受到很大的限制，我们希望在广大的西南市场上运作原来的产品很显然是不现实的。但是，牛奶果盘不一样，她已经具备了饮料产品所有属性，她在一定意义上是来替代其他饮料产品的，因此，牛奶果盘必须建立起自己的大流通体系，最大限度地满足尽可能多消费人群的市场需要。所以，我们说牛奶果盘是全流通渠道产品。只是由于我们产品容量不同，我们希望细分一个市场出来，进行更加有针对性的消费者沟通而已。特征二，大品牌。快速消费品对品牌要求很高。无论是宝洁也好，还是国内乳业巨头伊利、蒙牛也好，无论是娃哈哈，还是乐百氏，为什么如此重视品牌建设，因为他们是快速消费品。快速消费品不可能像我们的佐餐奶，可以在酒店终端实施肉搏战，也不可能像我们的巴氏奶，依靠口碑进行传播（乍甸乳业就是口碑营销），既然是快速消费品，大品牌就是生命线，因此，在今后很长一段时间里，多喝（云牛）乳业将面临着如何用最小的资源实现品牌利益最大化，如何跳跃地实现旗下的云牛乳业、蓝颜知己、牛奶果盘、小咪喳、大洋芋、老冬瓜等等品牌获得广泛的传播？我们已经在跟相关的广告公司接触，首先从牛奶果盘品牌入手，建立其产品品牌优势。同时，我们也在加紧对云牛乳业的品牌规划，力争在2－3年时间里，给企业留下1－2个中国名牌与中国驰名商标。特征三、大市场偶然进入快速消费品行业，我们会觉得：哇，这个市场太大了。但是，如果仔细分析，我们会发现，其实快速消费品市场空间相当狭窄！为什么这样说，就是我们现在的牛奶果盘，我们能说有巨大市场机会，但是我们也必须看到，这类产品在市场上并不缺少。关键是差异化策略的运用。所以，我们提出了牛奶果盘应该营销云南，因为云南是中国的唯一，而牛奶果盘又是云南的唯一，妥了，我们的机会就来了。快速消费品必须要建立大市场概念。前期我跟大家说：大区经理要有大局观，因为我们面对的是一个快速消费品的大市场，如果不能够建立其大市场的大局观，就难免像小脚女人，就很难摆脱过去营销模式对我们的影响。特征四、快速、速度。快速消费品英文速写是Fast　Moving　 Consumer　 Goods,强调的就是速度，如果我们不能在新产品开发，新品牌定位，新市场开拓，新渠道耕耘上出现全方位，多角度，快速度突围，我们就有可能成为胎死腹中的新产品。所以我们很担心牛奶果盘上市过程中出现“温吞水”，就是“不温不火”。

　　根据我们上述对快速消费品特征描述，我们希望全体营销人员懂得，我们要在市场中找准自己位置，要熟悉我们推广产品行业特征，真正在组织上，思想上，观念上，执行上做到准确，到位，高效，起势！

　　通过对牛奶果盘产品的市场性质定位与营销策略模式的反思，我提出了基于牛奶果盘市场营销中必须解决的五个判断，从市场面解决营销过程中我们的销售人员非理性与比较盲目的倾向。这五个问题同样是涉及到企业营销核心面的关键节点。

　　市场份额是一个综合性指标，牛奶果盘的市场份额在你所在市场究竟有多大，跟同类型产品营养快线、李子园比，跟替代性统一鲜橙多、农夫果园比，跟碳酸型可口可乐、百事可乐比，跟更加边缘的水饮料，茶饮料，果汁饮料比，相信我们所有市场都会发现我们的距离。这次，我跟林总先后到昆明，德宏去看了市场，也走马观花地看了大理，楚雄的市场，个旧市场更是每隔两天都会去看一下，总体上看，大家基本上是把握住了FMCG产品的特点，积极地做了大量的工作，特别是滇西北大区，在策略运用上还是比较到位的。但同时，我们的市场份额还是十分有限！我们得到的数据显示，我们牛奶果盘依然处于一个十分初级的铺货阶段，牛奶果盘动销效果普遍不是很理想。我们要树立一个观念：长期作战，建立体系竞争能力。我们要下大决心将整个云南建设成多喝（云牛）乳业坚壁清野的基地市场，市场要形成一系列标准化操作文件，通过牛奶果盘实现我们对整个云南市场的控制与覆盖！

　　我十分喜欢毛主席的一句话，世界上最难做到的就是认真二字，而我们共产党人最讲究认真。同样道理，我们做市场最难做到的就是认真，我们多喝（云牛）乳业要做的就是认真！比我们的对手认真，比我们的过去认真！渠道份额主要是我们终端覆盖与经销商存量，由于牛奶果盘本身的货源不是很充足，导致我们的渠道份额十分小，总部正在全力以赴协调相关的关系，开组马力生产产品，这次总部也已经在生产系统推行起KPI考评机制，首先从牛奶果盘开始建立绩效机制。但是，渠道中存在的问题依然很多，就渠道中存在的问题提几点意见与想法：

　　经销商沟通上，浅尝辄止，导致企业与经销商之间信息不通畅。这次我们分别拜访了德宏芒市经销商，瑞丽经销商，巧遇大理经销商，普遍的，经销商对总部的策略了解的不是很深，本来，经销商跟我们的利益纽带就不是很强，经销商之间的关系处理是需要我们用信息以及情感来弥补这方面的不足。但是，遗憾的是，我们的经销商抱怨还是很多的，为了建立强势的云南市场，我们必须要打造铁干经销商队伍！这样企业遇到困难时，经销商才能够鼎力相助！

　　其次是关于二批的启动。我已经跟林总做了沟通，二批的启动并不是所有的市场都需要立即进行，对于成熟的市场我们建议启动二批，在这里，我特别说说昆明市场。昆明市场比较特殊，由于没有经销商，我们做的直供。昆明有多少个终端，根据我们了解，大约有1.2万个，还不包括餐饮终端。如果按照每500个终端一个业代，我们需要24个业代，配货的车辆需要就更多，即使强势如可口可乐也不会考虑直供到低。基于起，我建议，昆明市场可以考虑抓紧制定二批政策，迅速签订一些二批，减少公司直供成本，实现市场真正良性运营！考虑到控制穿货，我们建议能够给年终返利方式，而且，实际的返利空间应该比照其他FMCG，不要给过大的返利空间，防止二批商对市场冲货造成市场被动。同志们，做FMCG是一定要注意对社会资源的合理利用，不要像做保鲜奶一样，事事亲历亲为，擅用社会资源，可以加快我们产品进入市场的步伐，提高工作效率，我们必须看到，并不是所有的钱我们都可以赚，品牌企业赚应该赚的钱，但是，市场主动权必须在我们手里。

　　第三，终端问题。FMCG终端多，数量大，因而工作任务也就很大。但是，随着市场竞争加剧，终端对一个FMCG企业来说有显得十分重要，我们不可能放弃，同时，我们也不可能维系一个庞大的促销员队伍来进行终端管理，怎么办，我提几个方法供大家参考

　　1、巧用经销商人力资源。有不少经销商有自己的独立营销团队，我们在擅用他们财力资源同时，也要擅用他们的人力资源，我们业务人员职责就是监督与培训，记住：一定要监督与培训；

　　2、巧用终端店人力资源。我们说客情，关键时候发挥作用才能是客情，否则就没有意义，所以，我们要善于利用终端店人力资源，与店主建立起良好的个人感情，使得他们愿意接受你的安排；

　　3、标准化问题。此前市场部已经建立了一套终端手册，我建议市场部针对牛奶果盘再建立一个终端标准化手册，真正意义上形成牛奶果盘在云南市场铜墙铁壁式市场格局，我们要遏制营养快线，李子园在云南市场发展势头，动摇可口可乐，鲜橙多在云南市场霸主地位，根本性改变云南饮料市场基本格局。

　　第四，特通渠道的耕耘。必须看到，我们的产品结构意味着我们可以就广泛的渠道系统进行覆盖。鲜橙多，可乐大容量1升、1.25升包装在云南市场上量还是很大的，根据我们调查，大容量产品基本上流向了家庭与餐饮终端，基于此，我们要求各个办事处要做好准备，一旦我们500ml与348 ml产品进入市场，1升产品将进入特通渠道，因此，各办事处与大区要重视对于特通的操作。我建议：

　　1、酒店终端经营与高端餐饮奶合并，建立起大餐饮部，这样，便于统一调配资源，实现市场无缝对接，也有利于资源的最大化；

　　2、KA、KB店成熟区域市场成立KA事业部，有KA事业部针对家庭进行单独的立项促销与家庭的互动活动；

　　3、抓住节假日，通过团购方式进行单位促销，建议这方面的职能规划到KA部。

　　总之，我们要充分调动渠道资源，真正形成渠道份额，使得竞争对手渠道份额大幅度下降，形成强大的市场壁垒！

　　我这段时间一直跟林总在判断一个非常难以了解的数据，就是市场动销情况，我们的数据不一定准确，我们认为，每天喝到消费者肚子里的牛奶果盘量不是很大，基本也就是一千件吧。这与我们实际需要还是有很大的距离。我们要密切关注消费者对我们产品口感，品质的态度，因为所有的市场份额最终还是要靠消费者动销来实现。下面谈一下顾客份额问题。顾客份额其实是分为三个层面来实现的。首先就是消费者尝试性购买。消费者尝试性购买是不可能形成持久的顾客份额的，我们现在很担心，我们消费者尝试性购买蒙蔽了我们大区经理办事处经理的眼睛，很担心消费者尝试性购买问题得不到解决导致市场处于一种亚健康状态，如果消费者仅仅是尝试性购买，那我们目前的市场大好局面就是昙花一现，就是海市蜃楼！我们一定要密切关注我们顾客份额的真实性，一定要倾听消费者心声！其次是消费者重复购买，此时，我们的市场基本上在产品品质与口感上过了第一到关。一旦出现市场消费者重复购买，我们要立即抓住机遇，建立与消费者之间的感情纽带，动用终端与落地一切手段！第三，就是进入习惯性购买。这时候我们可以稍微送一口气，我们的顾客份额进入了一个相对平稳期，我们要做的工作就是持续不断地扩大习惯性购买人群，与竞争对手抢夺稳定地顾客群。我们需要不断地通过品牌活动建立消费者忠诚度，不断进行产品创新实现市场良性发展。顾客份额是我们市场指标中真金白银，也是最难以获得的战略性资源，世界上所以企业都在做这方面地工作，我们也不例外。如果说渠道资源我们还可以通过有形之手来操控，那么。顾客份额却是通过艰难的无形之手来把握，全世界所有的营销都是希望解密消费者心中的密码，但是，很遗憾，消费者的心是六月的云，我们就是要抓住消费者瞬间念头达成购买，形成忠诚！市场部将出台动销方案帮助各个市场快速动销。希望各大区与办事处积极按照市场部方案进行准备。使得市场部动销方案发挥最大的效果！

　　健康的渠道是货畅其流，人尽其才（财），消费繁荣，我们现在扪心自问，我们的渠道健康嘛？我们的渠道成员是不是在大的策略上支持公司高层的决策，我想提几点我们渠道中不健康的现象供大家参考：

　　1、我们的经销商客情十分脆弱。在走访的所有市场中，我觉得我们经销商客情关系处理上还是显得比较脆弱，与经销商的互动沟通还是很一般，与终端零售店沟通也存在一定的问题，我们会逐渐加强这方面深度培训，我们营销人员也要摒弃过去传统思维，向着一个快速消费品企业的经销商客情关系迈进。

　　2、我们的物流系统仍然存在一定的滞后的情况。由于我们现在委托的是第三方物流，所以在时效性上还是存在一定问题各个办事处对市场的预测性指标还是有一定障碍。我们希望各个办事处与大区要建立起自己市场的预测机制，给物流预留时间，保证自己市场货畅其流。

　　3、渠道成员的忠诚度问题。我们走访的很多市场基本上谈不上对多喝乳业的忠诚度，而未来的市场是需要相当的忠诚渠道成员参与其中的，业务人员要建立起这种忠诚度。

　　4、渠道成本控制与管理水平有待进一步提高。由于过去我们做白奶习惯，渠道成本主要是自身操作过程中成本控制，而快速消费品有大量的第三方费用，我们要注意对成本控制。管理仍然是我们做快速消费品一个瓶颈。我们很多办事处财务，经营管理水平很低，办事处操控财务的情形时有发生。财务独立监控的能力比较差。到一个办事处我们能够明显感觉到管理上混乱与滞后，这里不点名了，仅仅是提示一下，多喝乳业营销中心在云南市场采取的是中央集权式管理，任何希望将自己的手伸向财务都是不能接受的，所谓莫伸手，伸手必被捉！明年，我们拟对各大区与办事处采用模拟经济责任考核，你这个区域市场业绩与经营业绩是需要挂钩，会当家过日子的办事处，车里，房子，票子，位子都有，但是不会管理的，不会过日子的败家子将过的捉襟见肘。到时候不要抱怨总部没有给政策，关键是你管理是否到位，你是否会持家理财！

　　现在，整个市场都在呼唤市场部动销方案。我也问过很多办事处，你的市场，动销时机是否成熟？动销是需要一定的条件的，请大家对照我下面条件看你所在市场动销时机是否成熟，如果不成熟，我是坚决反对在你的市场启动！浪费资源嘛！

　　1、市场铺货率指标是否达到70％以上的比例。如果我们消费者根本在终端就找不到你的货，消费者会很郁闷，我们就更加郁闷！

　　2、人员与物料准备是否到位。动销方案的策划与执行非常重要的，好的方案是70％执行，如果我们根本就不具备执行力我也是反对在你的市场去做动销方案；

　　3、经销商积极性调动。如果经销商根本就缺少配合，我也是反对做动销的，我们业务人员要与经销商充分沟通，说明动销的意义；

　　4、认为动销没有作用的市场也不要做。我们很多市场往往是上面说一套，我自己搞一套，阳奉阴违。如果是这样我绝对反对在你市场搞动销方案，没有意义呀。

　　随即，针对市场上我们的五个判断，我提出了但是的12月份各个办事处的十二月份工作目标，以及今后牛奶果盘乃至于云南多喝乳业在云南省与西南市场战略目标。

　　昆明分公司主要任务是动销与终端管理维护。昆明分公司在整个战略上地位十分重要，本月要将工作重心放到动销与终端维护上来，建议根据渠道来进行分工，具体

　　餐饮部要将整个餐饮终端抓起来。包括中低端建设，你们毕竟很有经验，而且谈判技巧也很好；2、牛奶果盘昆明市内建议启动二批，建立市场平台。减少直接性人力资源投入，逐渐从直供市场终端转移到通过二批掌控终端，并做好终端回访与终端生动化工作，配合市场部做好终端动销方案实施；3、外埠市场也要迅速完成市场战略转移，帮助经销商建立二批系统，形成更大的市场覆盖面，但是要控制好经销商的二批供货政策，防止对市场造成大面积的穿货；4、白奶事业部与行政系统更多支持动销活动。建议市场部在做整体动销方案人员安排时做这方面考量。最后，昆明分公司必须执行总部制定的动销方案，方案通过前可以探讨，一旦确认，就必须不折不扣地执行，执行到最好，昆明市场对我们来说是太重要了，我们不能有任何闪失！林江经理在思想与行动上要清楚地意识到这个问题的严肃性！积极配合！

　　滇东南大区目前面临的形势还是比较严峻。根据我们对整个市场的了解，滇东南大区虽然在销售上受到货源影响造成了一定程度的任务不达标，但同时也要看到，滇东南大区问题还是非常之多，包括一些历史遗留问题。我认为滇东南大区目前主要要解决的工作是：　 1、梳理经销商关系。经销商问题一直是困扰滇东南大区市场健康稳定发展的重要因素，建议李成路能够出一份目前滇东南大区经商问题评估报告，对于不能跟企业一起成长的经销商，一定要在最近一段时间出台一个过渡性政策给予解决，最终达到滇东南大区市场稳定，我跟林总也会参与判断，帮助滇东南大区解决经销商历史遗留问题，使得滇东南市场经销商问题得到解决。2、在市场部选择的市场，执行总部动销方案。上面说很多了，我不在多说了。3、培养可以承担更大责任的人才队伍。目前滇东南大区主要软勒是人才问题，李成路经理与人力资源部密切配合，抓紧进行后备人才队伍培养，要形成像昆明分公司这样的人才格局。4、组织结构调整。滇东南大区一直是我们多产品，多品牌运作的一个市场，也是我们的基地市场，建议在组织结构建制上给予适当的倾斜，建立在蒙自、开远、建水、弥勒、河口等再设置独立运作的办事处，李成路经理可以考虑在此基础上人力资源匹配问题；5、正确处理好白奶，佐餐奶，牛奶果盘以及公司其他产品之间相互关系。最近一段时间，滇东南大区佐餐奶市场下降很厉害，我建议佐餐奶搞一次活动，遏制佐餐奶下降的趋势。我们认为，佐餐奶至少还要维持两年的市场贡献率，这样，我们的战略转型才会获得很好的基础保障，否则我们风险很大，建议会后与佐餐奶比较强势地区，滇东南，昆明，滇西市场大区经理与餐饮主管开一个碰头会，采取措施启动餐饮奶冬季市场，市场部邬经理参与一下。6、对牛奶果盘比较弱势的地区加强直接的指导与操作。现在，建水与弥勒市场的牛奶果盘还是比较弱势的，李经理下一步要加强对上述三个区域的指导。文山市场上，阿杜要成熟起来，不要为鸡毛蒜皮的小事情跟经销商这样那样，要确保文山市场我们牛奶果盘上量。阿杜要有大局观。

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

查看王传才详细介绍　　浏览王传才所有文章