对营销中心工作的新要求　　

　　不管你是否喜欢，今天的环境迫使营销中心丰富工作范围、做到全方位营销，并相应地丰富绩效指标。　　

　　1、销售管理---打造一支铁军　　

　　铁军的特点有两个：一是执行力强，二是配合默契，心心相印、心领神会。　　

　　执行力主要来自于管理技术，如指令的标准化、精确度，工作安排的“人人有事做、事事有人做、没有重叠、没有空白”，考核的简明扼要、“指令必有指标、指标必能评估、评估必有考核、结果必有反馈”；　　

　　默契则来自战略意图的传递，对各种指令背后的理由（包括消费者需求、市场环境、公司核心能力、公司经营方针）的领悟，对规则的熟练，使任何员工即使“先斩后奏”也知道自己没有违反上级的意图。　　

　　（1）标准化：　　

　　业务人员已经要么不可能符合市场的全部要求；要么不可能符合企业薪酬的客观要求；我们要创新的是，让一个不完善的业务人员，按照标准化的营销程序从事营销工作，而避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。　　

　　优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。　　

　　“标准化”而形成建立在“基于营销工作车间化”基础上的监察制度。　　

　　（2）战略化：让销售管理有“神”来体现标准制度的“形”。　　

　　标准化与战略化能够解决同样的问题，但解决的深度是不一样的；当然最好是两者结合、“形神兼备”。

　　销售管理的“战略化”，就是系统思维、系统规划，不停留在“头疼医头、脚疼医脚”阶段。

　　（3）达到“战略化”管理，打造一支铁军　　

　　首先是建立标准化管理的基础：招聘要标准化，不合格的人有害无益；管理制度要标准化----　　

　　在此基础上进行“战略化沟通”，形成默契。　　

　　致力于“默契”的战略性沟通，目标不仅是帮助营销中心的政令畅通、减少营销中心行政指令的障碍，要重要是形成“默契的核心团队”，养成“业务人员行为方式”、“思考方式”。　　

　　沃尔玛公司直接从大学招聘的人才，通常一个月就能领悟企业的战略意图、从此而不经请示就能处理一些事情而不违反规定。为此，沃尔玛中国区副总裁James Lee自豪地说：　　

　　“沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是全体员工共同的生活方式。我无法想像它会改变，一百年也不会。你们可以想像这样一个特殊的人群：他们有150万之众，遍布在世界各地的城市与乡村，他们或聪明或平凡，可能受过高等教育，也可能只有小学毕业，他们来自不同的文化与社会，说不同的语言，有迥然相异的性情；但是他们却有极为相似的行为模式，当别人走到面前三米的时候，他们都立刻习惯性地露出微笑；他们信奉世界上最大的美德是诚信（例如藏起特价商品、下班时购买受处罚；低于一定毛利不可以大宗售卖的商品，金额达到一定数量就要申报审批，不可分解成几单逃避审批），最大的恶是欺骗；他们相信坐言不如起行，今日事一定要今日毕；他们认为当众跳舞一点都不可笑，不会对别人微笑的人才可笑。他们谨记自己的使命是让当地的人们买到优质便宜的商品，只要自己始终如一地做好这件事，就能登上顶峰”---　　

　　中国的零售企业在外资企业面前不堪一击，原因主要是成本；构成成本的重要环节，是“默契”：商品损耗、管理人员数量等，无不与“默契”有关。　　

　　任何成功企业（无论是否达到优秀或是否达到卓越），从沃尔玛、宝洁、统一、康师傅，到红桃K、脑白金、三株，我们从他们的员工和在这些企业工作较长的员工身上，都能找到这样的共性。甚至遇到某一销售障碍（如顾客投诉、经销商抱怨价格太高、产品漏液等）时，我们能知道这些企业的人能分别怎么做；　　

　　这就是“言传身教”“传帮带”、“系统培训”的结果。　　

　　这是“铁军”形成的必由之路。　　

　　2、市场管理---打造一支智慧的军队　　

　　市场管理，就是对公司的提供物品的质量、服务和价值的管理。　　

　　市场管理是企业必须进行的日常活动，用以发现客户的需要和公司应该生产的产品。市场管理决定了如何启动、定价、分销和促销产品和服务，并在之后不断监控市场上的变化，对产品和服务做出相应的改进，最终决定何时终止提供产品和服务。　　

　　市场管理不是一种短期的销售行为，而是一种长期的投资行为。良好的市场管理在企业生产产品之前就已经开始了，并在销售完成之后仍然长期存在。　　

　　市场管理的目的，是要使业务队伍成为体现企业品牌价值和懂得“上兵伐谋”的智慧之师。　　

　　市场管理不是营销中心一个部门的事，而应当被视为企业战略的驱动力和保证品牌承诺实现的力量。营销中心就是市场管理的枢纽、龙头。　　

　　我把市场管理初步规划为5个方面：　　

　　（1）市场机会管理　　

　　科特勒说，“如果一个企业的营销部门不能够发掘出新的市场机会，其员工应该被解雇。”　　

　　A、产品、服务的机会：　　

　　B、渠道机会　　

　　渠道结构的优化、渠道质量的提升是区域经理人的永恒工作。　　

　　新崛起的经销商---新的盈利模式；当地零售店的数量、规模、零售点的分化，经销商数量、及资金实力、顾客资源、盈利模式、进取心、采购战略等；　　

　　C、竞争格局中的机会：　　

　　公司产品在当地的竞争力、影响力；竞争对手的产品特点，营销方式特点；新的对手；新的竞争点；　　

　　（2）产品管理　　

　　营销中心不仅影响着产品开发与创意，还影响生命周期的长短、产品的意义、角色与价值定位。

　　企业的高管人员往往把他们对于企业销售的期望全部强加于营销部门，却不听取营销部门关于未来产品销售的想法。　　

　　营销中心应当更加坚定和现实地向企业陈诉自己对于市场和产品的看法---当然，得自己做好准备：消费者商业价值分析、竞争格局分析、渠道网络优化分析------，还有基于市场的“产品战略”：产品价值组合、产品生命周期组合、产品竞争性临时性组合---　　

　　近年广东市场新品酒类失败率非常高；所以，必须增加营销中心在产品管理中的主动性。　　

　　（3）客户管理　　

　　指营销中心运用公司资源、调动渠道资源所进行的吸引与保留客户，培养忠诚的行为。　　

　　前几年营销中心客户管理的重点是吸引新客户。比起大量精力用于保留客户，业务人员会因为找到一个新客户而获得更多的奖励。现在的客户管理在强调保留客户的艺术，我们在从“生产产品”转向“生产忠实的客户”，从“交易为导向”转向“关系为导向”。　　

　　A、接触点管理：营销中心要画图显示出所有可能的员工与客户之间的互动点，尤其要注意那些给客户带来损失和失望的互动点。　　

　　B、客户档案建设，追踪自己的客户满意度，并将其与竞争对手相比较；　　

　　区域经理人在组织终端促销时、技术推广会议时，注意建立终端客户档案；　　

　　C、培养正面的员工态度，包括如何处理关键事件和角色扮演。　　

　　D、培养舆论领袖。　　

　　E、持续监控客户的满意度，发现问题，做出调整。

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