（4）品牌管理：　　

　　品牌是企业抵御价格竞争的一种途径。强有力的品牌可以在消费者心中创造出更多的信任感和更佳品质的形象。人们可以接受名牌产品高出市场价格的标价。面临市场竞争压力，塑造品牌是企业获得注意力和尊重的唯一途径。　　

　　品牌是对于价值的承诺。品牌建设是企业所有活动的中心，例如，产品概念策划、设计、生产、营销、配送和服务都要围绕这个承诺来进行。

　　营销中心没有能力对品牌承担全部责任，但也有不可推诿的责任：营销中心全体人员应当更多地关注人员形象或服务专业化的设计，以专注显示专业；要收集信息，促进产品设计的改进；要向客户传达一种专业、敬业的体验，而不仅仅是销售一种产品或者服务。　　

　　要向合作者传递公司的理念。　　

　　产品同质化，但品牌价值是不可能同质化的，因为，人是不能复制的。企业业务人员领悟企业品牌整体价值地去做表面简单的事情，如销售质量价格相似的产品，表面相同地“拜访客户”，但效果可能是天壤之别的：　　

　　不同寺庙的和尚，有些寺庙的和尚是“做一天和尚撞一天钟”，有些寺庙的和尚则领悟禅机、满怀超度地狱幽冥众生悲天悯人的情怀撞钟，久而久之，香火就大不一样；　　

　　“技压群芳”的超级女声谭维维，与她的用灵魂演唱的“谭大哥”；　　

　　为工钱砌砖的民工，和为上帝盖教堂的建筑工人---　　

　　无论他们表面上多么相似，但他们的工作成果是大不一样的。　　

　　这就是“销售工作中融入品牌整体价值传递”之后产生的威力。　　

　　强有力的品牌必须具备五个方面：一是品牌应该给人以产品的特性、风格等属性的联想；二是品牌应该具备一到数个特别突出的特点，比方说，沃尔沃意味着安全，而苹果电脑意味着友好的人机界面；三是如果品牌是一个人的话，我们必须把这个人的特点视觉化，苹果电脑是一个二十多岁的年轻人，IBM是一个六十多岁的成功人士；四是品牌需要反映出企业的价值观：创新、客户服务至上、社会责任心强等；五是品牌包含了用户群体的特征，年轻热情、充满活力还是年长稳重、事业有成等。　　

　　（5）市场费用控制的管理　　

　　市场费用控制与业绩考核指标的选择应该由市场部门和财务部门共同确定。如果市场部门单独负责，有可能会只选择对自己有利的标准；如果财务部门单独负责，市场部门将处于不被信任的地位。只有两个部门共同选择标准时，可信度才能确立。而且，财务部门将会因这种做法而受益，因为它在考虑市场部门对于资金的请求时有据可查。

　　3、组织管理----把我们的优势“固化”　　

　　（1）市场人员与销售人员是否“合二为一　　

　　就国际国内市场的实战来看，分与不分没有绝对的对与错。

　　科特勒认为，“销售人员如果对于营销有更深的理解，了解营销策划是如何制定的，他的工作将更有效率，销售人员应当了解市场人员是如何进行市场调研、预报、产品测试和广告的。这种了解可以通过培训课程或者调到市场部门工作来完成。这样将使两个部门的人员对彼此的角色和责任有更进一步的了解。我认为销售人员应当更多地参与市场策划过程。销售人员要监督制定出的市场策划是否合理。实际上市场推广人员的第一个任务是把策划方案出售给销售队伍，如果销售队伍能在市场策划过程中有一些参与的话，这个任务会轻松得多。”　　　

　　（2）加强营销中心“中心层级”的工作　　

　　如果“营销中心”只是招商机构和经销商管理机构，只能传递价值而不能创造价值，总监就可以是孤家寡人；　　

　　如果要承担创造价值的工作，包括技术服务、渠道质量提升、渠道结构优化、价值网络等，“营销中心”就要加强“中心总监及辅助人员层级”的工作；　　

　　科特勒总结为以下几项：　　

　　·塑造品牌；　　

　　·客户数据库管理和数据挖掘—口碑、舆论领袖、技术顾问委员会等；　　

　　·客户关系管理；　　

　　·公共关系；　　

　　·特殊事件管理和品牌体验营销，品牌整体价值规划与传播；　　

　　·营销创新。　　

　　（3）与财务部门的关系　　

　　营销总监应当承担两个部门关系紧张的主要责任。

　　财务总监想要自己分配的预算能够确保获得利润，营销总监往往不能提供有力的数字来支持他们的提案。即使预测提议的广告活动和销售促进的投资收益率不那么容易，营销部门还是要力图用更多的会计化数据说话。　　

　　当然，财务主管也需要对营销的业务特点有进一步的了解，即营销的作用是累积的，许多费用应当归为投资。　　

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