“天下大雨时，拿水桶接水，哪怕桶有缝隙也一定要大的，这个时候接的水一定比漏的水多。”根据吴长江的“新木桶理论”，在创业初期，由于外部竞争相对弱，毛利较高，投入后做大的机会更多。1998年年底，当33岁的重庆人吴长江决定在照明行业进行第二次创业之前，就提出“用3～5年的时间打造行业知名品牌”。或许，这在当时可能是中国照明行业的一大笑话，少不了人会嘲笑雷士狂妄自大、行为幼稚。

　　先定目标，再建工厂

　　“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”这是雷士的创业思维。作为创业的第一步，雷士并不是忙于建立工厂，生产产品，而是先确定企业的战略目标，当然这是在对行业的充分了解下确定的。

　　1999年初，照明市场在中国刚刚兴起。飞利浦、欧斯朗、松下等跨国照明行业巨头刚进入中国，占据着大部分的中高端市场，而本土企业如佛山照明、TCL等虽然实力稍弱，但是在中低端市场也开始发力。通过早年在照明行业摸爬滚打的实战经历，吴长江在经过详尽的调查分析之后得出三大前瞻性结论：

　　1、中国照明电器行业不缺好产品，缺的是好品牌！

　　2、未来几年，中国照明电器行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争！

　　3、不远的将来，中国照明电器行业的竞争除了品牌竞争外，渠道的竞争将逐渐主导消费市场！

　　因此，雷士审时度势，在尚未建立工厂之前，就提出“创世界品牌，做行业第一，用3～5年的时间打造行业知名品牌”的企业战略目标。

　　点评：细分目标决定成功

　　日本长跑名将、悉尼奥运会女子马拉松冠军高桥尚子在道出她为什么获得奥运关键的缘由时表示，她并没有将马拉松比赛当成42.195千米来跑，而是将她分为422个100米，并且每次都以跑100米的心态和状态去跑，自然就一路遥遥领先，并最终成为冠军。

　　其实，细细品味雷士的战略目标，简单的三句话，涵盖了雷士三大战略目标，也涵盖了目标细分哲学：虽然“创世界品牌”是雷士的终极目标，但需要先“做行业第一”，而要做行业第一，就必须“用3～5年的时间打造行业知名品牌”。事实上，从1999年到2002年，雷士销售额从3000万做到2个亿，用四年时间完成了对行业知名品牌的打造；从2003年到2006年，雷士销售额再从2亿元成功突破15个亿，又用了四年时间成为名副其实的行业领头羊。

　　开创品牌专卖模式

　　在确定战略目标，完成工厂建造之后，如何才能把产品卖出去成为雷士的又一任务。有人提议打广告，“轰”出知名度来，但刚成立不久的雷士根本打不起广告，行业内也没有这种操作。毕竟照明产品通常放在灯具市场销售，各种样式的产品摆在一起卖，像开杂货铺式的麻麻匝匝。

　　那为何不把老板们吸引过来？何不在照明行业试行专卖店模式？统一规范“杂货店”的形象，通过终端来扩大品牌的影响力。2000年7月，第一家雷士“专卖店”在沈阳小心翼翼地开张了。相比于其它企业动辄收取加盟费才能开张相反的是，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。

　　因此，雷士品牌专卖店迅速在全国铺开了。一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的好得多，甚至还有经销商主动找上门的。2003年，雷士专卖店达到了300多家；2004年，达到了600多家；2006年，则顺利完成“千店工程”。

　　点评：推陈出新，智取渠道

　　赢在终端。当产品生产出来以后，终端网络的覆盖面直接决定企业的规模。推陈出新，开创品牌专卖店模式，让雷士在全国迅速建立了广泛的渠道，为其实现“行业知名品牌”的目标立下了汗马功劳。不过这一大众化的终端构建模式，已经在家电、服装、快速消费品等行业广为流通。以体育用品行业为例，自耐克、阿迪达斯、李宁在全国各地建立专卖店并取得成功以后，晋江的体育用品企业便纷纷高举“专卖店模式”，通过省级代理商在全国广建专卖店，最终形成一个普通的商业街竟然有十几家不同品牌的专卖店叫卖。

　　因此，专卖店模式很容易被竞争对手模仿，而且经销商“朝秦暮楚”做法肯定不利于企业进一步发展，如何有效控制经销商，让经销商最大限度为我所用，是众多采用专卖店模式的企业需要思考的问题。

　　率先实施产品召回制度

　　2000年，正当雷士向1亿目标迈进时，一批已经卖出的价值200多万的产品发现了质量问题。200多万，对于刚起步甚至资金已经非常紧张的雷士来说，无疑是一次“灭企之灾”。

　　是召回产品还是夹着皮包走人？在这生死攸关的时刻，雷士选择了迄今为止最为重要的一个决策：召回全部问题产品。以净损失200多万人民币，换来了在照明行业率先实行的产品召回制度，也换来了“雷士照明”这块金字招牌。

　　点评：损失金钱，赢得诚信

　　诚信是一个企业的立足之本。这次200万的损失代价虽然惨痛了些，但是对于当时“信用失效、诈欺成风”的照明行业来说，让经销商和消费者对雷士有了“刮目相看”之感。既然已经犯了错，就应该勇敢承认并改正错误！海尔张瑞敏因为冰箱质量不过关，就冲冠一怒砸冰箱，砸出了一个世界级品牌；九牧王林聪颖因为生产出来的西裤是次品，就当着全体员工的面“火烧次品裤”，这一烧也烧出了一个中国驰名品牌。

　　不过，产品召回制度，对于消费者来说，虽然对这种积极的做法比较认可，但是在面对有过多起质量问题记录的品牌时，消费者的购买欲望肯定会大打折扣。自2005年以来，日系品牌丰田、本田、马自达、索尼、奥林巴斯等相继公布要求召回问题产品，从而使得日系产品在中国集体陷入信任危机。而作为日系品牌的典型代表——索尼，更是在一年内相继召回笔记本电池、笔记本电脑、数码相机、电视机等，索尼在中国的形象就此降到了低谷。所以，企业应当慎用产品召回制度。

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