爱与被爱都是幸福的

　　记者：爱心源自于感恩。而爱心与感恩都是双向的，企业爱员工，员工更要爱企业。管理者践行爱心管理，就要对企业负责、对员工负责，就要坚定不移地推进企业的各项改革。而员工就要做到对企业以关心以理解，对管理者以支持以信任，要真诚地接受管理者的管理。

　　王效金：你说得有道理！爱心，还有感恩，都是双向的，都要求上下互动，不可偏颇。

　　爱与被爱都是幸福的，单相思才是痛苦的，只想索取、不想付出那是不可能的！只有爱与被爱和谐了，社会才会和谐，企业才会和谐。爱心与感恩其实是一种生活态度，是一种认同，就是相信没有别人的关心与帮助我们无法生存下去；爱心与感恩是一种回报，是对世间所有人给予自己的帮助表示感激，铭记在心。就当下而言，爱与感恩，是权利和义务的平衡，企业对员工负责，就是关爱员工，关心员工生活，提高员工的生存技能，提供更多的就业岗位，帮助员工成长；员工对企业感恩，就是要珍惜自己的就业机会，尽职尽责做好本职工作，以业绩报企业之恩，这才是一个完整的含义。

　　在怎样感恩的问题上，就自己的企业古井目前而言，我认为古井管理人员要立足自己的岗位，干好自己的本职工作，充分发挥自己的聪明才智，为公司的发展多出一份力，多献一份热。基层员工应该思考如何在自己的岗位上，提高工作质量，提供合格的产品，提高自己的技能技巧，降低公司生产成本。管理层还应该给员工提供一个公正公平的、宽松的环境，关心、关爱员工，保护员工的积极性和创造性，增强员工生存的技能，把员工当作自己的亲人对待，而不是当作简单的劳动力。永远要感恩员工，没有员工的贡献，就没有企业。　　

　　上级应先感恩下级

　　记者：既然感恩是双向的，你认为在根据中国国情和古井企业实际，她的正确顺序是什么？

　　王效金：在现阶段，在古井倡导爱心管理、感恩生活的第一年，我认为她的正确顺序必须是上级应先感恩下级，然后才可能下级感恩上级。虽然感恩是双向的，但我们现在更要突出的是上级经理要感恩自己的下级经理，上级经理要感恩员工，而不要一上手就要求员工感恩上级，下级经理感恩上级经理，我们不要求这样。

　　中国这个国家深受传统皇权文化的影响，皇权文化中有一个重要的内涵--普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣，认为所有老百姓能吃上饭都是皇帝给的，是官员们给的，这个概念太深入人心了。古井倡导爱心管理、感恩生活，要是一开始就强调下级经理要感恩上级经理，员工感恩领导，这样是不行的！我们必须要强调上级经理感恩下级经理，上级经理感恩自己的员工，只有做到这样，才是真正构建和谐企业，真正构建现代文明，真正构建民主自由法治这种现代思想。古井建立起爱心管理、感恩生活的机制和体系，必须依靠广大员工来办好企业，否则就难以推动公司的发展。古井不改制如此，改制后古井更应该如此。

　　而一些外企在民主管理方面确实做得很好，譬如在90年代初期，外企老板们数次陪伴我们下车间，并且与员工交谈几句温馨的语言，让大家深受感动。今天古井推行爱心管理，强调上级经理要感恩下级经理，上级经理要感恩自己的员工，实际上就是严格要求企业的经营管理者，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。上行才能下效，摆一百个架子，不如做出一个样子！只要各级管理者用爱心换真心，以感恩图回报，亲力亲为，营造执行文化，才能将古井各项方针、措施落实到位。

　　懂得感恩才能转变作风

　　记者：在古井的这次系列活动中，我们很有意思看到，你不止多次的提到公司总部各个职能部门要治好总部病、消除官僚主义，都要感恩于市场一线，确立自身工作正确的立场、观点、方法，找准工作的立足点，服务好自己的服务对象。　

　　王效金：一般来说，企业“总部病”、“官僚主义”的主要症状是效率低下，容易犯教条主义与经验主义错误。要想消除这种“总部病”、这种官僚主义，就要对症下药：要求各级管理人员，特别是公司各个职能部门以及较大子公司的各个职能部门，要切实转变思维方式，调整观点，学会感恩，加强沟通。

　　古井的一线与大业务系统，是直接接触市场、服务顾客的群体，是企业生存与发展的基础，是古井效益、员工收入的源泉。集团公司与各事业部、子公司所有大服务系统人员都要满怀感恩之心，服务好服务顾客的员工。我们要相信古井一线的同志们，他们是一批有着事业心的人，想把工作做好，想把手中的事业经营好。要调整好我们的感情，充分地理解与支持他们。要大力倡导顺畅、有效的沟通氛围，增强相互协作、积极配合的团队精神，支持激励一线员工为企业增创效益而努力，最终以系统的力量来制胜于市场，促进和保证整个集团实现效益最大化。

　　管理，顾名思义就是“管”与“理”两个字。有些人认为管理有五大职能或更多职能，我认为不必把管理神秘化和复杂化，管理有最根本的两大职能，就是管和理。“管”就是要管住，控制好；“理”就是理顺各方的利益关系和权利关系，充分调动大家的积极性。古井运作多年，过去偏重了管而忽视了理，因此我们主观上想控制好，但由于没有注重做好理的工作，没有理顺好各方的利益关系和权利关系，使管理的效果大打折扣。因为管住、控制好是建立在“理”的基础上，建立在理顺各方利益关系和权利关系的基础上的。要充分相信员工，我们不要把自己的职责当权利，做好管理，首先要管理好自己，先当学生，后当先生，要深入到基层感受一线的生活，“身入心更入”。搞明白他们为什么这样做。

　　我认为一个企业要防止大企业病，消除官僚主义，就需要公司各职能部门要正确处理好大业务系统与大服务系统的关系、上层建筑与经济基础的关系，进一步改进作风，做到腿勤、眼勤、脑勤、嘴勤、手勤，服务好一线和各业务单位。作为职能部门发挥监管职能是对的，但必须要把“管”放在“理”的基础上，要寓管理于服务，尤其是现阶段，要先理后管，切实为一线员工排忧解难。

　　市场经济是复杂的，公司职能部门看待一线与大业务系统问题时，不要把问题简单化，不要单看结果不看过程，不要用图解的方式把制订好的规章制度来生搬硬套，那是懒惰思想，也是不负责任的！那样提出的处理意见，人家是不服气的。要牢记职能部门的职责是什么，是负责指导，而不是代替他们做决策。不能按自己的口味来评判，工作中原则要坚持，方法要得当，态度要友好。要多问几个为什么，多关注过程，从而强化本岗工作，用心思考，真心服务，在服务中体现管理和个人工作的价值，以保持母子公司的管理动态平衡，推进集团的协同发展。对于任何问题，不是管住就好了，还要管活它，通过管为企业创造效益，不要把它管死了，这是一个根本的判定标准。因此，对于各个职能部门人员、各级负责人都有一个最基本的要求，就是全面地分析问题，正确地判断问题，适时地把握问题，恰当地解决问题，就是“分析、判断、把握、解决”这八个字。不单是一上手就看结果，看那几个数字，而要多问几个为什么，为什么产生这个数字，它产生的过程是什么，看看是数字的问题还是过程的问题。这是职能科室应该做好的。

　　因此在去年古井这个活动中，我组织了多场“转变作风，改进管理，深入基层，学会感恩，促进发展”专题交流会，并让各职能部门、党工团组织负责人经常深入一线，了解基层需求，换位思考，想方设法帮助解决问题；要少谈主义，多讲办法，弯下腰来，全心全意抓好公司既定方针的落实执行，只有这样才能加快和促进古井的发展。

　　记者：以上，您说的应该是这样一个道理，让企业里各个层面的人尤其是大业务系统和大服务系统的人不要相互妖魔化，要相信别人，要深入了解基层，做好有效沟通，学会尊重别人，只有这样企业才能和谐，企业才有合力。

　　王效金：对。作为企业总部需要检讨的问题，是有些制度执行的是否过死，是否存在着对制度的照抄照搬，只讲原则性、不讲灵活性，想用专业管理代替一切。这是我们需要反思和预防的。我尤其认为企业里管理层面的同志，他们掌握了很多的系统知识，可能有很多技能技巧，但是还要掌握实践中的琐碎知识，要具有市场的智慧；只有这样，才能切实做好服务、考核、指导和监督。

　　我去年在古井内部讲过一句话：什么叫市场智慧？就是用市场中琐碎的实践知识来解决市场竞争中无数个细节问题。系统知识是解决大的问题，但是还有很多琐碎知识，要通过实践中的感悟，将此知识归纳、运用，解决市场中无数个细节问题，这才是真正智慧的表现。作为管理人员，一定不要犯教条主义错误，也不要犯经验主义错误。如果管理人员只会念那个教条，念那个本子，搬那个制度，那都不是市场智慧，也是做不好经营工作的，包括公司的专业管理。

　　就此，我曾列举了这样一个杜撰的例子：开饭店。凡是饭店里，都有大桌和小桌、包厢和大厅来满足不同的顾客需求；有些顾客喜欢热闹，喜欢呼朋唤友，这类消费者需要大桌，或是大厅；而有些消费者喜欢清静，这类消费者需要的是包厢；还有些消费者独斟独饮，这类消费者需要的则是小桌。这些都是满足客户的不同需求。但是大桌和小桌的比例，包厢与大厅的面积比率等细节问题，都是值得进一步商榷的，从某种程度上说，这些都是深不可测的。作为集团公司，我们的管理，也应该分为“大桌”和“小桌”，应该有“包厢”和“大厅”，集团管理到这个层面就足够了，至于“大桌”和“小桌”、“包厢”和“大厅”的比率就交给子公司的经营者去做具体决定。他们的一次决定可能是成功的，也有可能是失败的，我们需要多些理解、多些宽容，允许纠错；一个反复、两个反复甚至多个反复之后，就会走向符合市场的竞争。这个例子展示的是管理中非常深奥的问题，确定“大桌”和“小桌”、“包厢”和“大厅”的比率，实际上是依靠市场中琐碎知识来确定的，是依靠这些琐碎知识解决了市场竞争中无数个细节问题，这就是市场的智慧，而且这个智慧是动态的，深受区域的影响。

　　所以我认为有用与有价值，是自身通过学习和摸索创造出来的，而不是模仿、照搬出来的，不能犯教条主义和经验主义错误。企业的发展需要职能部室，也需要重用在职能部室工作的同志，但是大家和普通人相比，也有自身的弱点，仍要加强自身建设。毛泽东同志就此说过：“知识分子如果不和工农民众相结合，则将一事无成。”换句话说，也只有愿意并且实行和民众相结合的知识分子，才可能成为民众的组织者和引领者。借用党的传统观点，我想古井的知识分子，也应该工农化，一定要通过深入基层，到群众中去，补上一线管理与市场实践的课。

　　总支，作为企业人要记住两句话：“一切从实际出发，一切满足于市场需求”，要学会全面、准确地分析问题，判断问题，把握问题，解决问题。当然，作为一线子公司可能有把握不准的地方，在经营早期有失误，作为总部的同志就应该多一些宽容之心，多一点理解，不应该苛刻地来评价他人。要记住他是一个干事的人，是一个战士，有缺点和失误是不可避免的。就如刚才例子而言，大桌和小桌，是总部决定的。大桌和小桌的比例是多少，是子公司通过分散做出的决定，是由市场的琐碎知识积累而做出的决定，不可能一次成功，要允许别人犯一些错误。同时作为子公司，本应有大桌和小桌之分，应该有包厢和大厅之分的，但如果他没有这样划分，这也是绝对不允许的。可具体的比例划分还是要交给他做，然后再真诚地帮助他总结经验教训，坐在一起探讨大桌、小桌的比例，提出一些参考意见。只有这样，我们的服务水平才能提高，职能部室的定位才能准确。

　　企业发展内省也要外看

　　记者：从“批判与再造”的字眼上，就可以看出历时四年的“批判与再造”活动突出的是古井人的内省。再追溯古井的历史，她也是一部内省外看的历史。古井的进步是从内省开始的。但在去年的活动中，你认为要落实好“我该怎么干，怎么干才能干好”还需要不断地借鉴外部，同时反省自己、批判自己，才能自觉改进，不断进步。难道前几年内省还没有帮助古井人找到加快发展的良方么？

　　王效金：前几年古井开展批判与再造活动，是为了解决当时古井存在的问题，更多的是侧重于内省。我希望在现在乃至今后，古井人都要调整好心态，弯下腰，放下架子，打开谦虚、内省的门，积极开展“外看”活动，承认自己的不足，着重建立由外而内的思维方式和以市场需求为中心的经营管理模式，落实“以开放促改革，以改革促发展”的整体方针。要通过加强学习、调研和交流，帮助和指导各层次、各岗位人员进一步理清思路，明确当前自身位置和企业发展阶段，以更加有效地推进古井各项经营管理目标的实现，用实际行动促进企业加快发展！这是我们最终的目标，同时也是每位员工贯彻“爱企业”、落实岗位职责的最重要体现。

　　通过一些数据，你也知道当前古井经营与发展的总体形势是好的，公司主营业务收入完成较好，同比也有大幅度提升。但面对良好的内外部发展环境，我们的发展还存在着一定的问题，如企业利润率不高，净资产收益率有待进一步提高。突出的表现是白酒产业还未完全发挥出应有的潜力，酒店业还需要实现新的突破，房地产业发展遇到瓶颈，农产品深加工项目刚刚起步等等。总体看来，当前古井的最大问题，仍然是发展不快、发展不足和发展不够的问题。这就迫使各级管理者和广大员工要认真思考“我应该怎么干，怎么干才能干好”，进一步推进各项事业的新一轮进步，增强企业整体效益，提高公司的盈利能力。

　　作为一名合格的企业员工，我们要把市场竞争意识引入本岗内部，经常审视检阅自己：我的工作干得怎么样，还有哪些不足、需要改进的地方？今后该怎么干，怎么干才能干好？我能不能跟上公司或单位发展的步伐？我的工作效能是否比其他企业或竞争对手里同岗位的工作人员的工作效能高，是否能为公司提供更多的竞争力？比如就古井白酒产业而言，卖酒不仅仅是销售公司的事，而是全体员工的事，大家都想想自己的工作是否为古井贡酒更具有市场竞争力贡献力量了吗？不要把所有的问题与责任都推给一线的同志们，大家都要有大市场的工作认识！这些都是一个人对工作负责任，热爱岗位与事业的表现。一个人的能力有大小，岗位有高低，但是任何岗位都是企业不可缺少的一部分，没有贵贱之分，只要你在这个岗位用心了，下劲了，真正为企业着想了，确实做到了把职业当作事业来经营，那么就是一个合格的员工、一个优秀的员工，一个合格的管理者、优秀的管理者。如果我们的每位员工都能做到这一点，那么何愁企业不发展，个人不进步呢？

　　记者：现代管理学认为，内省外看是一个组织自我开放、自我进取的重要手段或方法。用这个方法，使组织自身明白自己现在处于同行什么位置，将来通过努力应该前进到什么位置，并清楚自己目前的位置与将来的位置之间的着力点是什么，如何推进与实施。你的出发点大概也是基于此！

　　王效金：你说的不错！我认为，对古井酒业、酒店业、房地产业等产业来说，只有关注行业的发展情况，才能清楚自己的准确定位，处于一个什么位置，是先进还是落后。虽然古井的这些产业现在做得还不错，有的在行业内、省内还处于前列位置，但必须清醒地认识到，我们在一些方面或在某个方面都有落后他人的地方，有的距离还比较大。如果我们不是领导者，而是一个跟随者，就可以借鉴行业领导者的思路。作为一个领先企业，对于其他人就是一个活生生的借鉴，但对于他自身来说，不管做得再精彩，但精彩背后更多的是创新后的失败。在空间轴这个层面，我们如果能够找到标杆企业，研究他们的一些做法，对于一些现实情况的处理是非常有必要、有价值的。通过这种横向和纵向的对比之后，结合工作实际，相信我们做工作的思路以及做出的决策才有可能更接近科学，更接近准确。

　　当然，对于他人的成功经验与做法，在工作时我们一定要有自己的主见，而不是完全的拿来主义。不能照抄照搬，必须要以消化吸收的方式来学习，以这种方式吸收后自然而然的就会产生一些想法，碰到现实问题时就敢于大胆决策。成功的做法是不可复制的，但成功的思维是可以学习和借鉴的。成功的企业在决策时为什么总是要这样做，而且成功大于失败，这就说明它们的思维方式是比较科学的，是可以借鉴的。如果按照这种正确的思维方式去做，那么我们少犯错误的概率就会极大的提高，在理思路、定战略时就会前进一大步，而这一大步恰恰是很多企业和个人一筹莫展的一个最根本原因。针对内省外看这种方法，同样也是隔行不隔理的道理，不可能是一种具体复制的办法，但确实是一种可以借鉴的思维方法。所以在去年古井夏季活动中，我要求我们集团公司和各个子公司都要深入地开展内省外看活动，找到自己的差距，找到自己的准确定位，今后的努力方向是什么，可以借鉴其它企业的东西有哪些。

　　看待问题，知长短，找差距，再在各个大大小小的岗位上去不断地努力做好工作，不断地去反思、去学习、去实践，用实际行动去努力缩小每一个差距。我相信只要做到这样，企业的工作一定能够获得基于现实的改进和面向未来的不断提升，古井人的命运就会永远掌握在自己手里。

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