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中国外销企业的内销攻略 7 上页：第 3 页 四、 操作内销市场的方法 上文分析了外销企业转型内销的难点和关键点，基于以上认识，本章节将根据昊科咨询多年服务外销企业的实战咨询经历，从战略、区域、产品、价格、渠道、品牌、促销、组织、人力、管理等10个块面提出相应的方法和策略。 1、 战略 从转型开始，外销企业就要有明确的战略规划，包括面对外销和内销两个市场，企业各自投入的资源配比，外销和内销各自承担的角色，以及未来发展重点，这是一个战略方向问题。 其次，制订长、中、短发展目标，并制订配套的计划细则，把目标层层细分，把计划层层拆解。选择合适的切入点，并根据实际情况及时动态调整。 从企业到产品到消费人群，企业要有明确的定位，高中低三个层级都可以，但要适合企业的实际情况。 2、 区域 区域拓展，切忌一开始就铺天盖地把产品铺向全国市场，一旦出现问题，想收都来不及。正确方法是先从区域市场开始运作，从中发现经验和不足，找到内销的销售模式。做内销不能急，一旦中间某个环节出现问题，损失就很惨重，全盘皆输。 区域拓展，应先做试点市场，再做样板市场，接着小范围复制，最后全国扩张，这是正常的拓展模式。 3、 产品 针对国内市场的需求，重新规划产品线。企业产品在国外销售的好，不代表在国内就销售得好。因此，重新做产品分析和规划是进入市场之前不可忽视的一个步骤。 产品从名称、商标、包装（色彩、样式、材料等）、卖点、产品线等各方面进行全面规划，特别要注意国人的喜好。 在产品是引导消费市场还是适应消费市场的选择上，没有对错，但稳健的做法是适应消费市场。 在产品规划中，要明确哪些产品是跑量产品，哪些产品是赚取利润产品，哪些产品是增强品牌形象产品。 4、 价格 产品定价是个学问。 产品出厂给经销商的价格，我们把它叫供货价，经销商把产品给零售终端的价格，我们把它叫批发价，产品在终端最终销售的价格，我们把它叫零售价。这三个价格的定价反映了产品在渠道流通中的价值以及上下游之间的关系，要控制好这三个层级之间的合理价差，尽量能同时让三方满意。 产品定价低，往往容易销售，销量大；定价高，则相应的是销量小，这两种方法没有对错之分，关键在于产品定价是否符合企业和产品定位，是否能实现利润的最大化。 5、 渠道 不同行业，渠道类型不一样，但常见的还是经销商、批发商、零售终端三个层级。 对于转型阶段的外销企业来说，我们建议还是渠道扁平化，压缩渠道层级，这样可以让企业拥有更多的信息资源。 新产品刚回到国内上市，对产品市场需求的把握以及市场的动态信息往往很关键。在条件允许的情况下，企业自己开设几个直营终端，有利于掌握最直接的顾客需求，找到市场的差异性，并及时调整产品方向和推广策略。直营终端不要求数量多，但一定要精，要有代表性，能符合自己产品的市场定位，能反馈出一个市场的特性出来。 6、 整合传播 整合传播包括广告、公关、促销、事件行销等等。 在整合传播块面，外销企业转型时，要有一个详细的宣传推广计划，这里面包括广告投放计划，年度公关计划，年度促销计划，事件行销计划等等。 不可以，凭着感觉，随意的进行广告宣传投放。由于广告有滞后效应，广告投放后，它的显效性需要时间，所有投放要保持连续性。常常有些企业，广告投放了不少，看到没什么效果，就中途撤了，其实，再坚持一下，就可以到达成功彼岸。 有实力的外销企业，在回到国内市场后，可以充分利用事件行销和公关传播等手段。外销企业的产品相对来说，比国内产品质量要好，可以抓住这个宣传由头，广泛宣传，制造一些行销事件。 7、 品牌 首先外销企业必须牢固树立品牌竞争意识，把品牌发展战略纳入企业长期发展的规划当中，以应对新形势下的新挑战。要科学规划并逐步实施品牌战略，在设立品牌发展组织机构的基础上，制订品牌长远发展规划，采取有力措施，逐步实现品牌控制市场战略。 根据这种情况，采用分三步走建立品牌的做法：第一步是初期阶段，从企业原有品牌中精选出具有培养潜力和发展前途的品牌，如果没有品牌可以打造一个适合内销市场需求的新品牌，一方面在企业的各项经营活动中广泛使用这些品牌，另一方面通过各种传播媒介大力宣传品牌。 第二步是中期阶段，主要实施品牌延伸和渗透战略，通过树立起来的品牌，充分利用和发挥自己拥有的情报、技术、资金等优势，让品牌在更广泛的领域进行延伸和渗透。比如可以针对不同的消费人群，采用多品牌或主副品牌战略，消费人群细分，品牌也相应细分。 第三步是后期阶段，实施品牌巩固战略，在前阶段的基础上，巩固市场，扩大战果，提高市场占有率，实施品牌收益最大化。 8、 组织架构 外销企业一般来说组织架构比较简单，层级分级很少。面对中国内销市场，外销企业转型时，要采用适合内销市场的组织架构。 中国常见的营销系统的组织架构是营销副总负责全面营销工作，下辖三个并行的部门，一个是市场部，一个是销售部，一个是销管部。市场部负责策划行销工作，销售部负责销售工作，销管部负责物流、储运、计划等。各区域分支机构隶属于销售部管理。 总部架构有了，在设立区域分支机构时，不能犯冒进错误。很多外销型企业自恃实力雄厚，一开始就到处开设分公司、办事处类的分支机构，但往往由于管理经验缺乏，对分公司、办事处的管理不到位，使得投资风险大大增加，而一旦分公司打不开市场局面，该市场就成了一局死棋，再来转换其它经营模式就有很大的难度了。所以，开设分支机构一定要有一套完善成熟的管理机制做后盾，并且要及时了解各分公司、办事处的动态。 9、 人力资源 任何好的战略策略规划，最后还是需要人来执行，否则就是一场空。在国外市场，一个营销员做几千万元的销售也不足为奇，但是如果认为在国内还可以再现这样的情况是不太可能的，国内市场需要销售队伍的支持。 人员到位可以采用培养、招聘和猎头三种方式。首先是内部挖潜，在外销人员中寻找有内销潜质的进行培训转型。一般人员可以采用招聘方式，重要岗位的管理人员，花费一定费用请猎头公司找人和挖人，可以在最短的时间内找到合适的高管。 10、 管理 国内市场销售需要一个完备系统的支持，在组织架构和人员到位后，相应的管理制度也要紧接着到位，这样才能使国内市场拓展正常进行。 管理制度包括各种人力资源管理制度、行政管理制度、销售管理制度和财务管理制度四大块面，要有专门一套班子来落实这些制度。 管理制度有了，不能停留在表面，要使这些制度在企业运营中落实下去。 综上所述，本文分别分析了转型原因，内销难点，以及操作内销市场的关键点与方法，虽然还有很多困难，还存在许多转型问题，但我们相信中国经济舞台上一定会涌现出更多强大的外销转内销企业，在国际市场与狼共舞的同时，回到国内不断提升了自己的综合竞争能力。 我们也预感到，外销转内销企业是继国内企业、外销企业后，中国崛起的一股新力量，作为第三方力量，将在未来强有力的推动中国经济往前发展。 作为一个专业的咨询顾问机构，上海昊科咨询过去几年服务了一些外销转型企业，积累了一些经验，但昊科咨询不满足与此，我们希望，在一个更广泛的平台上，能更多的为外销企业转型出谋划策，和这些企业一起共同推动中国GDP良性提升，为民族企业屹立于世界之林，贡献自己的力量！ 让我们一起瞩目这些转型巨人的成长，衷心祝愿这些企业在国际、国内两个市场都能走的更好，走的更远！ 文章由上海昊科营销管理咨询公司提供，该公司所有成员均来自市场一线，积累了丰富的营销实战经验，转身咨询行业后，为食品、饮料、酒类、建材、服装、日化、房地产、润滑油、保健品等多个行业数十家企业提供过全面的咨询服务，欢迎读者与他们交流。详情请登录昊科咨询网站：www.hoke.net，Email：haokechina@12.com，电话：021－63535191，63535192转18，值班手机：13817034478，13916447270 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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