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正面反击－－抢夺强势品牌的高端利润区！ 新的营销思想与我的研究课题 最近一直我的思想一直围绕着我的研究课题——“弱势企业如何与强势品牌竞争”这个核心问题。我说的竞争并非是传统意义上的差异化竞争，而是直接针对强势品牌的高端利润区进行抢夺性竞争的策略，这些思想直接来源于我这几年对企业的市场营销竞争的思考和自己对本土企业在市场竞争策略上的研究，当然，目前也仅仅只能是坐而论道，其实操的可能性以及成功的几率，尚无法验证。 最近看了几本书，一本是乔治斯托克与罗伯特写的《硬球战略——强势竞争，王者之道》，讲的是善于打硬球的企业是如何在竞争激烈的市场中取胜的，这与我去年5月份写的《硬球狙击战术》是同一个道理，只是我的太过粗浅，而这两个美国作者显然更是有据有论，非常系统；另一本是《远见——用变革理论预测产业未来》，也是一个叫乔治斯托克的美国人写的，其核心论断是“破坏性建设”，还有一本是《重炮出击——驱动企业快速成长的40种市场战略行动》，这三本书之所以令我喜欢，是因为它们所讲述的内容与我最近一直在研究的营销竞争的核心思想不谋而合。我的研究课题是：弱势企业如何抢夺强势品牌赖以生存的高端利润市场虽然本土企业20多年来的市场实践也证明了跨国强势品牌并非坚不可催，但回顾一下本土企业在与众多跨国强势品牌竞争历程，却发现几乎90%以上的竞争是市场选择的差异化竞争，其实质上的说法其实就是避开了正面的竞争，它们一直无奈地生存于强势品牌尚没有顾及到的低端市场，这是一个不正常的现象。 3月号《销售与市场》封面文章《破局营销》，就是我跟合伙人王海鹰先生合作写成的。我们在文章中提出的一个核心理论是，弱势企业不要甘于弱势，只要你想，只要你敢起来抗争，市场还是可以为你提供利润的来源，关键是，你必须要反对传统，反对权威，在我们的世界里根本没有老大老二老三这样一个传统的排序，也没有权威，世界诞生了我，我就要把这个既有的体制进行破坏掉，如果是针对行业，那么我的第一步就是打破这个行业的现有体制，然后起来建设新秩序，从而把我们自己写进新的体制中，成为新体制中的发言人。 最近阅读的这三本书使我对我们的策划项目有了更深的研究突破，我觉得，我们中国的营销进程已经有20多年了，20年前我们说我们自己太弱，不能跟强势对手正面竞争有情可原，但20年后的今天，我们不能再把自己归类为弱者，20年的市场征战，即便是一个真正的弱者，也应该在战火中茁壮成长起来了，哪怕你还不是一个强者，但至少你具备了一个针对强者的挑战勇气和智慧。事实上如联想和华为等企业，已经实施了战略大反攻，其竞争的矛头直接针对戴尔、惠普、宏基和思科等一流品牌。所以，我提出了这样的竞争论断：如果你要跟狼竞争，你必须先把自己变成狼，然后才能战胜狼！ 回想到中国加入WTO前，当时的中国企业界对一些即将进入我国市场的那些跨国品牌称之为狼，当时的媒体一片“狼来了”的呼声，这么多年过去了，狼确实是狼，它们凶猛地霸占了我们的高端利润市场，如手机行业的诺基亚和摩托罗拉；日化行业的宝洁、欧莱雅和联合利华；汽车行业的奔驰、宝马和奥迪等，这些跨国强势品牌几乎在各自的行业中稳稳占据着最高的市场份额和高额的利润，品牌的忠诚度和美誉度更是令我们的本土企业大为眼红。 而我们中国的企业，几乎是不战而退，眼睁睁地看着这些外来品牌坐收渔利，虽然有一些不甘居后的品牌奋起竞争，但大部分碰得头破血流而告终，如重庆奥妮和波导手机等，于是中国的企业，不得不避其锋芒，实行所谓的差异化策略，既不在高端利润市场与之竞争，转而进入巨头们不屑的农村及低端市场，以求获得生存。 从竞争策略来说，这似乎没有错，冯克劳塞维茨将军的《战争论》里也有过精彩的竞争论述：竞争的目标要选择强势的对手，但攻击的目标要选择对手弱势的地方。有了这样的大师论述，才有了我们英勇的舒蕾，在对手稍微疏忽的终端上悄悄地取得了胜利……可是，我的疑惑是，为什么一遭遇凶横的狼，我们的企业就自觉地把自己归类成了怕被吃掉的羊了呢？为什么我们不可以是狼呢？ 我们是做狼还是继续做羊？ 我们先来看看那些在狼群中艰难生存的本土企业。2006年，我们与中国本土化妆品企业的知名品牌名门闺秀进行战略性合作，在与企业董事长钟悦先生的对话中，感受到名门闺秀在中国化妆品市场上的艰苦抗争以及自身面对的无奈市场局面，可以说，名门闺秀诞生的背景就已经是狼烟四起的烽火年代，按照钟先生的话，名门闺秀几乎就诞生在一个凶猛的狼群里，留给其作为的空间非常有限，除非，你有这个实力与巨头们展开正面的较量。10年来，名门闺秀与众多中国本土化妆品企业一样，迫于自身的品牌影响和综合实力，远远不敌对手，不得不屈就于二三线市场。而欧莱雅、宝洁等、资生堂等跨国品牌，却在霸占了高城市市场后，把侵略的触角开始伸向了本土企业赖以生存的二三线市场，使得屈就于低端市场的本土企业，原以为可以安全的市场，再次感到了危险的临近。而某些已经经过多年拼杀，好不容易在市场站稳了脚跟的本土品牌，却情愿叛国投敌，变卖品牌，放弃了自己打拼出来市场如小护士和羽西等。 多年来，我们已经习惯于把自己归类成了羊，因为在这个竞争激烈的化妆品市场，来自境外的狼实在是太凶猛了，我们几乎没有任何招架还手之力，为了不被吃掉，我们只能采取差异化策略，在巨头的背后，拣拾残渣来求得生存……这就是我们的竞争之道！ 除了化妆品行业，汽车摩托车行业、手机行业、快餐连锁行业、可乐饮料行业、服装行业等等都是这样一种局面，汽车，我们只能与国外品牌合作，生产低价的普通大众汽车；摩托车，只能销售到农村和更落后的越南和非洲；手机我们只能卖给那些打工的农民和城市底层者使用……我们的本土企业真的到了病夫一样弱得连反击的勇气都没有了吗？ 里斯和特劳特两位来自美国的市场竞争研究专家在他们的著作《营销战》里曾经引用过冯克劳塞维茨将军关于里竞争的论述：弱势的或者挑战者竞争的目标要选择比较自己强势的对手，但攻击的目标要选择对手弱势的地方，在营销学上，意思是指，弱势企业或者挑战者企业，要在市场有所作为，必须与强势的竞争进行竞争，但攻击的目标要选择强势对手的薄弱之处，譬如日化行业的舒蕾，与日化帝国宝洁公司的较量，其实就是冯将军竞争理论的现代版，舒蕾一开始就选择了日化帝国宝洁这个强势品牌做为竞争的目标，但竞争的焦点放在可以作为的终端上，而且在终端布局上紧贴着宝洁。宝洁在终端并不弱，关键是终端的表现，还要看零售机构的关系，宝洁多年来依靠其全球化的品牌影响力和顾客对品牌的忠诚度，在世界各国市场势如破竹般地得到发展，在中国也一样占据着很高的市场分额，但是由于其一贯的霸主作风，在跟终端零售机构的关系上，并非做的特别的好，这就给舒蕾们有了可乘之机，于是，舒蕾的红色海洋立刻照亮了中国的大地。 舒蕾与宝洁的竞争，并没有把自己当成羊，而是把自己也当成了一条狼，而且我就凭我的不同方法跟你抢食，这样的竞争确实能鼓舞人心，但是，这样的成功案例实在太少，同时我们的舒蕾还忽略了一个最核心的问题，那就是你在市场上的行为做好了，取得了部分的胜利，但是，你的品牌美誉度和忠诚度不够，你不能给目标顾客提供持续的核心价值和品牌沟通，一旦获得了成功，舒蕾爆发户式的性格就暴露无遗，现在的舒蕾，日子似乎并不好过，而我们宝洁公司似乎并没有受到太大的影响。 弱势企业与强势品牌竞争的核心，不是一招一式的较量来争一城一池的得和失，而是要从战略上与对手保持强势的竞争，一城一池的胜利虽然重要，但那是是为了扩大自己的实力，是为了未来更正面的竞争而储存的作战经验和胜利果实，而我们的企业却没有意识到这样一种长远的品牌竞争战略，往往今天你成功了，明天就倒下了，重庆奥妮以植物一派快速打开了市场，却又象流星一般的消失了。 关于作者：
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