|
|
|
|
娃哈哈达能决裂后的N种可能 7 上页：第 1 页 二、 娃哈哈与达能决裂后的N种可能 由于双方已经公开决裂，达能甚至扬言30日后要法庭上见，双方已经无法进一步协商。未来无论是第三方调解、仲裁还是诉讼，必将出现以下的N种结果。 1、娃哈哈胜出，达能败――娃哈哈收回合资公司大部分甚至全部股权，达能获取超额投资收益而退出。（可能性：较大） 此结局需要中国政府在强大舆论压力的适当干预，或者达能迫于社会舆论和自身长期利益的明显让步。 基于娃哈哈的天时、地利、人和，娃哈哈成功修改合约，但娃哈哈必须为十年前的失策付出数十亿元的惨重代价。此结果的确有较大可能性，网上已有博文深入分析，笔者不再赘言。（http://blog.sin.com.cn/u/4cafb3f50100091a） 2、达能胜出，娃哈哈败――非合资公司不得使用娃哈哈商标，宗庆后失去合资公司经营管理权。（法理上可能性：较大 现实结局可能性：教小） 达能出招，死死围绕合约展开，这是它唯一的、本质的有利因素，仅仅几十个字的条文就可致令娃哈哈处于极度被动的局面。达能每次表态均威胁要法庭见，显然在法理上基本胜券在握。 但，问题是，即便在法庭上，达能赢了――娃哈哈集团旗下的几十家非合资公司不得使用娃哈哈商标（至于达能40亿元低价收购非合资公司51％股权的要约，娃哈哈不可能会答应），宗庆后失去合资公司的经营管理权――达能就乐的起来吗？ 迄今为止，达能连合资公司的大门在哪个方向都不知道。达能如何能够顺利接管遍布全国的39个合资公司？ 当一个企业的管理层、普通员工全面抵制外来并购者时，未来什么暴力、罢工…….甚至日常生产经营瘫痪，什么可能都会发生。全世界的并购案例表明，绝大多数的失败的根本原因是企业文化的不兼容（乐百氏是个典型）及被并购企业的敌视与不合作。 达能显然也深深认识到这一点，所有攻击直指宗庆后本人，极力避免伤害普通员工。但是，简单商业原则导向的达能，还是低估了宗庆后个人强大的领导力、影响力，控制力。 中国企业，管理者“内圣外王”的人格力量远远超过了西方国家冷冰冰的制度力量。 在娃哈哈内部，宗庆后是君王，是家长，其牢不可破的地位犹如当年中国的毛泽东。没有毛泽东就没有新中国，没有宗庆后就没有娃哈哈。仔细阅读娃哈哈连发三封员工/销售团队/经销商的声明，就可知宗庆后先生在娃哈哈内部威望无出其有。 达能可能会强调合资公司本就是达能控股，怎么可能视为并购呢？但合资公司的员工一定不会这么认为。长期以来，合资公司一直是一套人马两个牌子（这在中国几年前的上市公司中都很常见），合资公司的员工在日常经营管理的各个方面与非合资公司一模一样。所谓合资公司非合资公司仅仅是财务上的区分，日常经营中两者本就合二为一。更重要的是，长期以来，在娃哈哈员工看来，达能仅仅是投资基金的角色，对娃哈哈提供技术、研发和管理支持非常有限，却年年坐享巨额利润分成。当并购者、入侵者的印象形成时，达能能够成功入主合资公司？读者自明。 何况因为独特的企业文化，娃哈哈没有职业经理人团队，只有“子弟兵”。职业经理人只对企业本身负责，并不盲目跟随一个人。但是“子弟兵”就不一样了，家长到哪儿，他们一定会跟到哪儿。一旦宗庆后离开合资公司，那些财务上挂在合资公司名下的管理/销售团队可一夜之间跟随宗庆后到集团公司。 所以，对达能而言，即便打赢了官司，也接手不了合资公司，没有了宗庆后的合资公司，生产销售会全面瘫痪，很快陷入亏损泥潭，宗庆后的话并不是危言耸听。 更退一步，达能千辛万苦接管了合资公司，生产经营也步入正常，其经营业绩是否如预期良好？答案是：很难，因为除了娃哈哈纯净水（仅仅微利）外，其它品牌都掌控在娃哈哈集团有限公司手中，仅仅靠利润微薄的瓶装水，合资企业的盈利直线下滑成为必然。 ――娃哈哈合资公司成为第二个乐百氏，达能？政府？谁能承担这个责任？ 基于达能难以顺利接管合资公司且接管后经营不善后果的推断，达能即便法理略占优，却不敢轻举妄动，只有在娃哈哈媒体公布事实后，不得不被动应战。 达能的最佳解决方案仍是双方的协商，而不是官司。 另一方面，退一万步失去合资公司管理权的宗庆后，能不能东山在起，另创品牌？ 答案是：能，一定能。 事实上娃哈哈集团及非合资公司手上已经有了众多著名品牌：营养快线、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大厨艺……（这些商标的所有权到底在谁手里，有兴趣的朋友可以上“中国商标网”查查就知道了） 经过多年的发展，娃哈哈早已不是单一品牌打天下的时代，除了娃哈哈品牌在瓶装水产品上发挥重要影响力（可惜，瓶装水行业利润太低，达能拿过去也是鸡肋）,在占娃哈哈目前营业额和利润贡献重要地位的儿童乳饮料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶饮料――营养快线等产品品牌上面，娃哈哈仅仅是个担保品牌。相关研究表明，即便失去担保品牌的独立品牌不会影响大众的购买意愿，换句话讲，爽歪歪、营养快线等品牌的品牌价值不会收到太大的影响。 整体上，在儿童乳饮料、果汁牛奶饮料和碳酸饮料等产品上，现在的娃哈哈商标仅仅成了肤浅品牌（营销书上对肤浅品牌的评价是：品牌知名度大，但品牌内涵空洞，品牌价值不大） 反过来，如果达能真的接管了合资公司，娃哈哈甚至可以向合资公司反向索要营养快线、非常等著名商标的巨额许可费，或者干脆不允许合资公司使用这些商标。此举对达能而言更加是釜底抽薪。 至于娃哈哈的管理团队/销售人员/经销商紧密跟随宗庆后走，更加是必然。 娃哈哈手握营养快线等著名品牌及员工客户的鼎力支持，这是宗庆后敢于与达能决裂的王牌。“实在不行，另立牌子”宗庆后表面低调，实则胸有成竹。 3、娃哈哈略赢，达能略输――达能承认非合资公司的地位并允许使用娃哈哈商标，合资公司51％比例不变，允诺宗庆后继续管理合资公司，同时要求娃哈哈合资公司保持一定的利润水平。（短期可能性 小 长期可能性 极小 ） 此方案，达能让了一小步，即承认事实，回到双方决裂前的状态。待宗庆后年老后再秋后算帐。 但是，娃哈哈不会同意，开弓没有回头箭。即便短期内宗庆后认可此方案，随后必然运用双帐户等合理的财务手段将利润转移到非合资。达能想与以前一样坐享巨利的日子一去不复返。 4、娃哈哈略输，达能略赢――达能花上百亿元巨资收购51％非合资公司股份，宗庆后管理团队长期不变。 （可能性 极小） 如果在双方公开决裂前，达能抛出此方案，结合股市合理市盈率（消费品估值P/E30－60倍和市净率水平，抛出150－200亿元收购要约，在商业利益面前，宗可能会有所动心。但是目前双方公开决裂，宁为瓦碎不为玉全，强势的宗已经不可能会考虑此方案。 5、娃哈哈略输，达能也输――达能花上百亿元巨资收购51％非合资公司股份，宗庆后及管理团队出局。 （可能性 极小） 假设宗庆后在一定的压力下同意此方案，来一个180度转弯，获利退出，娃哈哈等民族品牌彻底落入达能之手。没有了宗庆后的娃哈哈，群龙无首，必然一片混乱，娃哈哈的经营短期内将一落千丈。但是长期的发展仍取决于达能的经营能力，风险不可叵测。 6、娃哈哈略赢，达能略输――达能花上百亿收购非合资公司49％股权，合资公司也退至49％股权，宗庆后继续全面掌控娃哈哈所有公司。 （可能性 较小） 此方案系达能缓兵之计，暂时将控股权交出。待宗庆后年老后，再游说政府及管理层出让2％甚至更多的股份，未来继续控股娃哈哈，最终掌控实际管理控制权。 此计娃哈哈方很容易识破，一旦宗庆后本人有所变故，达能必然卷土重来，整个娃哈哈集团可能会落入达能之手，宗庆后不会轻易答应。 7、娃哈哈略赢，达能略输――非合资公司保持现状并继续使用娃哈哈商标，合资公司中达能被迫退至49％股权，宗庆后继续全面掌控娃哈哈所有公司。 （可能性 一般） 达能在此方案中有相当的让步，但同时希望在后宗庆后年代能够增持股份。拥有非合资公司股权的员工利益不受影响，非合资企业掌握了主动权，进退可守。此方案可能性大于前几个方案。 8、娃哈哈略赢，达能略输――非合资公司保持现状并继续使用娃哈哈商标，合资公司中达能被迫退至50％股权，宗庆后继续全面掌控娃哈哈所有公司，但达能对宗有营业额/盈利增长的特定要求。 （可能性 较小） 此方案与上一方案仅仅1％之差，但有本质的区别――若未来合资公司的特定财务指标无法达到要求，合资公司的管理权随时有可能落入达能之手。宗自然不会轻易答应。 另外还有双方在合资非合资都占50％，第三方股权进入等N种可能…….娃哈哈达能股权之争存在众多的变数。 就以上8点输赢分析而言，娃哈哈的天时地利人和，占据了相对优势，赢面较大，整体局面非常主动。达能仅仅靠几个和约条文力争，法理上有力，情理上苍白。企业最终均为利益，达能即便赢了官司，但伴随合资公司的经营不善和中国民众的反对，商业利益必将严重受损。 此次娃哈哈率先发难，显然胜券在握，达能被迫应战，实在无可奈何。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
