案例二

　　C市是黄河中下游的一个并不发达的地级市，当地啤酒公司S的年生产能力超过15万吨，但因合资前曾停产两年，并购后重新启动市场难度很大，所以销量很小。市区普通酒（小卖部零售价格在1.5-2元的档次）的90%以上的份额被地处本省外市的一个大型啤酒集团的LS品牌占据。新任的领导班子决心要打下家门口的市场，但是虽然经过一年的铺市和大力度促销，市场份额还是不足10%。在这种情况下笔者受邀前去帮忙修订营销策略。

　　第一步依然是和销售部门座谈。他们反映：一、竞品LS品牌已经垄断本市市场多年，消费者习惯它的口味且忠诚于这个品牌，大多数人认为我S品牌口味不好、苦、酸、上头，不接受，所以推荐也没有用；甚至，我们买断了一些专销店，但是这些店却无法实现专卖，因为店主迫于消费者的要求必须经营竞品LS品牌，而且销量远大于我S品牌（我是第一次听说天下还有这样的“专销店”）。二、竞品LS的公司所在地是一座风景秀丽的名山，矿泉水很出名，所以消费者都认为LS品牌的酿造用水好，而消费者都知道本地的水质糟糕，而我公司就在本地，所以消费者不接受。三、新品上市都有消费者促销，但是我们S品牌的促销力度较小，对消费者的影响不大。

　　第二步是走访市场，但让我感到失望的是经销商和零售商的腔调基本上和销售部门一样：消费者习惯和忠诚于LS品牌；店主经常向顾客推荐，但消费者不接受；消费者几乎都知道促销活动，但不感兴趣（只有部分替家长卖酒的小孩子感兴趣）。除了得到了“我S品牌在有促销小姐的店里，覆盖率能达到80%”这条似乎还有那么一点价值的信息之外，别无所获。于是，我所能依靠的就只有和消费者沟通了。

　　第三步，我们进行了定量和定性研究，所得到的调查结果让销售队伍大跌眼镜，连坐在单面镜后面的销售总监口服心服地表示自己以前的认识偏差很大。调查的主要结论如下：一、当地的消费者在啤酒方面的品牌忠诚度不高（笔者猜测这种现象可能和当地长期没有强势的啤酒企业有关），仅21%的人忠诚于LS，坚决不喝我S品牌；其余78％的消费者表示我S品牌是可以接受的，对S品牌并不排斥。二、70％以上的消费者认为我S品牌和竞品LS品牌的口味差异不大，或者认为我S品牌仅仅比竞品LS稍微差一点点，在稍有外力作用的情况下就会接受我S品牌，所谓“苦”、“酸”、“上头”等问题并不严重。三、经概念测试，消费者对促销活动比较感兴趣，但仅有18.6％的消费者知道本活动（效果不明显的原因可以得出了）。四、居然有75％的消费者认为我S品牌的酿造用水为“××泉”的水（当地的名泉），水质非常好，不比LS品牌的酿造用水差（笔者至今也不明白消费者为什么会这么认为，只是知道销售队伍没有了解此情况）。

　　在这样的调查结果下，公司决定：一、向所有业务代表、主管公布部分调研结果，让他们正确认识自己的产品口味，增强对自己品牌的信心。二、严抓“专卖店不专卖”的问题，不再相信“没有LS啤酒就没法开店”的论调。三、改变增加促销力度的初衷，大量利用海报等进行消费者促销告知工作。四、建立和巩固终端客情，争取终端老板的支持和推荐，对消费者施加影响。五、狠抓产品的陈列工作，做到拿取我S品牌比拿取L品牌方便。六、加强对业务队伍的工作监管，狠抓执行力。

　　新措施的有效性最早在专卖店得到验证，超过80%的消费者在店里没有LS的情况下欣然接受S品牌，其余的20%虽有怨言，但在同伴的劝说下也接受了，连专卖店老板也惊讶于消费者的所谓“忍耐力”了。在非专卖的终端里，产品陈列、终端推荐、海报张贴等基础工作发挥了明显的作用。一个半月之后，在没有增加任何促销力度的情况下，销量就直线上升，市场占有率从不足10％上升到30%以上，取得了显著的成绩。

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