三、“由内而外”营销观念的误导：以更好的产品或者模仿对手创建品牌。　　

　　除了以上两种泊来的品牌打造模式，中国企业创建品牌的道路上还有一种障碍，那就是企业自发的“由内而外”的营销观念，这种观念的产生源于人性思维的本能。　　

　　陷入“优质产品”的误区　　

　　很多企业坚信，市场竞争的根本是产品的技术和质量之争，更优质的产品必然获胜；消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌，真相总有一天会大白于天下。这种思路广泛盛行于制造企业和传统国企。　　

　　卡车行业的分化使东风和解放在重卡领域的地位受到了中国重汽高端品牌“豪沃”的挑战。为了应对竞争，2006年5月18日，东风汽车隆重推出“东风天龙”。这款由东风与雷诺卡车、日产柴以及康明斯等多家公司联合开发的产品，集当今世界先进技术于一身，被东风寄予厚望。天龙上市不久就被“2006 全国企业创新产品盛典”授予最具知名度创新产品称号，并在一个全国性节油大赛中获得8项大奖。

　　然而，这个优质产品的市场表现如何呢？在上市之后的7个月里，天龙耗费了5000万的推广费用，结果销量不到2000台；而中国重汽之前推出的豪沃，上市后不到半年的时间销量就突破了5000辆。2006全年，“豪沃”销量接近25000辆。

　　长富牛奶更能说明问题。福建长富乳业是中国国内拥有规模牧场、存栏奶牛最多的公司。2003年初，长富开始在央视黄金时段投放广告，正式吹响了进军全国的号角。在推广上，长富称其牛奶“绿色天然”，是“真正顺滑香浓的好奶”。为了证明其“高品质奶源”，长富召开新闻发布会，展示其地处福建武夷山区中国最大最好的奶源基地，并抨击现行牛奶收购标准的落后，以及国内大部分乳制品微生物数量过高。促销上，长富频频进行“牛奶免费大派送”活动。2004年年初在广东更是不惜血本，促销力度之大令人咋舌：“买24送15。”　　

　　“好东西是不愁卖的。”长富的市场营销人员如是说，“我们经过调查，一般来说，连续品尝35盒长富牛奶后，人们就一定会喜欢它。”　　

　　结果怎样呢？直到最近长富乳业被伊利集团收购，真相也没有大白于天下。　　

　　营销的规则是：认知就是事实，认知决定市场。生产优质的产品与在消费者心智当中建立高品质的认知是两回事。　

　　模仿和跟进对手　　

　　模仿和跟进的盛行源自两种不同的心态。

　　第一种心态是认为市场的先行者往往成为先烈，因此最安全的方式就是：一旦某一个品牌取得成功，就立即推出模仿的产品及时跟进，从市场中分一杯羹，这种心态在中小企业中非常普遍。“老干妈”辣椒酱取得成功之后，全国出现了“老干爹”“苗姑娘”“乡下妹”等上百个跟进的辣椒酱品牌。这些品牌普遍采取模仿“老干妈”的策略，产品雷同，包装类似。

　　结果如何？2005年老干妈实现产值10亿元，利润进入中国民营企业5强；跟风品牌中表现最好的销售额不足3000万。　　

　　 第二种心态是认为可以通过跟进并以更大的投入、更好的资源来战胜对手。怀有这种心态的，以具有实力的大企业为主。　　　

　　表面上看，模仿并跟进是一种稳妥的策略，实际上，这是一种高风险的策略，因为跟进者几乎没有成功机会。在消费者认知当中，开创品类的品牌通常被当作正宗货，而跟进品牌通常被当作冒牌货，这就决定了跟风的产品没有大的出路。

　　在可口可乐的发展的历史上，有六次著名的跟进策略，全部以失败告终：

　　可口可乐错过了加有咖啡因的碳水桔子汁品类（Mountain Dew是开创者），所以可口可乐公司先尝试以Mello Yello加入竞争，失败之后，可口可乐推出了Surge品牌，无济于事。

　　可口可乐错过了辣味可乐品类（Dr. Pepper是开创者），后来它尝试用Mr. Pibb加入竞争。结果以失败告终。

　　可口可乐错过了天然饮料品类（Snapple是开创者），后来它尝试以Fruitopia加入竞争，结果表现差强人意。

　　可口可乐错过了能量饮料品类（红牛是开创者），后来它尝试用KMX加入竞争。结果这个品牌奄奄一息。

　　可口可乐错过了运动饮料品类（佳得乐是开创者），后来它尝试以保锐得加入竞争，这个品牌作为虚弱的第二品牌吊在那里。　　

　　模仿和跟进无法获得成功，哪怕你是可口可乐。　　

　　中国品牌发展到今天仍然存在如此大的差距，一方面固然有诸如“品牌形象论”以及“需求导向论”被人为夸大的原因，另一方面，也在于中国企业自身对经典理论和方法的误读、误用或者根本的无知。　　

　　这其中关键则在于中国企业普遍对营销和品牌的本质认识不清，以致于盲人摸象，迷失方向。因此，中国企业要创品牌，当务之急是厘清本质，破除迷信，还品牌之本来面目。

　　作者分别系：里斯伙伴全球主席、总裁、里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司总经理战略总监　www.rieschin.com，电子邮件：jessica.shou@rieschin.com

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