在内部管理中，王军在与经销商洽谈完每天工作回到办事处后，与所有业务人员及促销员进行沟通谈心，了解他们的实际问题，同时进行激励，稳定军心，并制定切实可行的考核办法。业务人员与促销员也很希望公司在该区域加大力度，扭转局面，都憋了一股劲无法发挥，通过大量沟通与思想工作后，队伍积极性与热情空前高涨。一次一个当地业务人员父亲病重，因关键时期，工作紧张不好意思开口请假，王军知道后就与该业务一同安排与他一道前往与他家所在区域经销商沟通，谈完工作，王军连夜开车与该业务前往他家看望其病重的父亲，令该业务感激不尽， 他安顿好家事，第二天一早赶回办事处继续工作。另外一次，一促销员过生日搞了个PARTY，王军知道后，吩咐区域经理与业务人员买好生日礼物，打听清楚地址，工作结束后赶紧赶往庆祝，使得该促销员受宠若惊，因为她从来没有接受公司其他方面的礼物与祝福。　　

　　二、突破期：15天，工作重点：进一步跟踪前期合作客户，同时重心转移以外围开拓为主。争取开发客户30家。

　　在现有客户的基础上，王军考虑二期客户的开拓与发展，同时安排业务人员独立洽谈。在对区域所有客户进行分类基础上，确定二期开发客户，并安排业务人员进行工作安排，在有了前期几家客户洽谈的基础与训练，所有业务人员在公司资源保障的情况下很顺利的与各自负责的客户确定合作。

　　主要从三个方面入手开展工作，一是安排业务人员与确定的二期客户洽谈合作，同时与前期合作客户开展市场部署，开展促销活动，进一步营造A品牌在当地的市场氛围；王军与业务人员进行前期8家客户促销活动部署，根据人员与资源配置，每周六日安排三家进行促销活动，每个业务跟踪一家，连续一个月时间，每家客户可以轮流安排两次促销活动。　　

　　二是宣传第一阶段的样榜成果，并积极鼓动前期合作的客户与自己关系密切的客户加入到A品牌的合作中来，通过他们的现身说法，效果明显，结果事半功倍。很多客户在接触一次后立即恢复合作。

　　三是通过给业务人员压力，对内部人员进行调整，能者上，庸者下。将前期重点客户安排给现有3人跟踪，同时每人进行10个新客户的合作洽谈。并且规定具体的突破时间。将15天分为2个阶段，第一阶段为7天，为接触洽谈时间，在7天时间内，各业务人员必须与确定的10家客户进行至少三次以上的沟通，将前期遗留问题处理完毕，将合作的意向确定好，第二阶段为8天，为上货销售跟进时间。

　　王军在第一阶段与业务人员的接触，已基本确定下一步的人员安排与配置，区域经理与其中一个业务人员从态度到工作能力都无法胜任本职工作，王军与分公司行政部沟通已安排2个人员作为储备进行更换。经过15天后，恢复合作的客户达24家，区域经理与一业务人员因无法达成安排的任务进行了重新调整，新增的人员全部安排作为业务，在后两个阶段通过赛马形式从中提拨优秀者为区域经理。通过这一调整,人员的积极性得到极大提升。同时对促销员队伍进行调整与激励，第一阶段将原来促销员的优秀分子全部安排在8家客户店面，取得了良好的销售业绩。第二阶段给他们布置的任务是，每人将前期的工作总结并形成书面文字，对总结好的进行奖励，并从中选拔优秀者作为市场督导进行储备。

　　通过第二阶段的工作努力，王军将A品牌在当地重新启动起来了，具体表现有：

　　一是合作商家32家，零售店面达60个，并且货源齐全，并保持至少三天库存；

　　二是每天零售在30台左右；

　　三是所有上货零售店面都有固定的销售区域，每个店面都制作了喷画或者灯箱或者门头或者包柱，有12家中心大店制作了户外形象喷画，A品牌的形象气势居Z区域行业前三位。并消除了前期的不良影响，所有合作经销商前期问题得到妥善处理，A品牌产品畅销，产品质量稳定，售后及时，市场支持力度大，形象建设资源丰富等等。

　　良好的口碑逐步树立，最重要的整个区域经销商共同看到A品牌有了一批做事负责，富有激情的销售团队。经销商信心得到极大鼓舞与保障，经过一个月的连续征战，Z区域的经销商们改变了态度，积极主动找上门来与办事处进行联系沟通。　　

　　三、稳定期

　　经过一个月的连续奔波与作战，销量明显提升，队伍完全建立，王军开始规范业务人员与促销员的日常工作，目的是保持销售队伍长期的工作激情与斗志。使代理商与渠道管理、维护成为常规。同时将区域经理人选安排到位。

　　王军首先要安排区域经理进行工作交接，在第一阶段时期，王军已与分公司行政部协调中已经侯选一名有经验、懂管理的充满激情的小伙子W安排到了区域。经过第二阶段的实际工作考察，该员工完全可以信任Z区域的销售管理工作。在第三阶段开始，王军召集全体办事处人员宣布公司任命W为区域经理。在最后十五天里，W还是对王军负责汇报工作，在这期间的每天工作结束后，王军都同他对当天工作进行总结与分析，帮助W完善日常工作管理，加强与提高其组织与问题处理能力。同时将日常与经销商沟通的事情全部交由W去承担。虽然部分经销商开始不太愿意，但接触多了，通过W自己的工作表现，经销商们很快接受与习惯。

　　第二，王军通过工作日报与周志、月报等常规管理方式，规范每个业务与促销的日常工作，比如每个业务每天拜访多少客户，解决哪些事项，每天必须张贴多少海报，每天必须与多少个促销员沟通、负责客户每天必须完成多少销量等等，并在办事处内部进行排名评比。并将前期的规章制度特别是奖惩制度进行重新修订共同学习，保持团队合作的高度统一与协调。同时王军注重保持团队人性化管理，比如员工生日共同庆祝，工作困难共同帮助等具体化，员工凝聚力得到充分发挥。经过将工作常规化后，每个员工每天都有了清晰目标，工作更加积极，办事处工作蒸蒸日上。

　　很快十五天过去了，王军看到办事处的工作可以完全放心移交给W了。此时王军安排三天时间将整个区域再跑一遍，同所有经销商对自己工作做最后沟通与总结。

　　回到分公司，已经接近年终旺季，在新年旺季里，Z区域出货与零售完成比例在公司排名升至第二名。　　

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