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大店是玫瑰还是陷阱 周老板在江西的建材经销商里是响当当的人物，最初是经营建材五金的，由于五金产品自身的特性使其想做大的野心一直没有能够实现。周老板一直在寻找机会，终于在2000年等来了机会，一个朋友介绍其认识了奥博陶瓷企业的马总。在一番推杯换盏之后，马老板将九江区域的代理权给了周老板，于是周老板抽调了大部分资金开始进入陶瓷经营。经过几年的辛苦打拼不仅成为了九江区域的霸主更是因为出色的经营得到了奥博陶瓷江西省的总代理。但近两年来营业额虽然逐年攀升，利润却是进展缓慢。而从去年开始整个行业不仅提高了展厅的装修频率，新开的展厅更是一家比一家的面积大，你300平米，我就开500平米、800平米、甚至上千平米。前几天周老板接到了奥博陶瓷马总的电话，先是说某竞争品牌在南昌开了一个800平米的陶瓷第一店，对奥博的冲击很大，周老板立刻说现在正在物色一个1000平米的店面，到时肯定让竞争对手汗颜。于是周老板在新型的建材市场里面圈了一大块地，准备打造南昌最豪华、最大的陶瓷专卖店。但为了节约成本，周老板在建材市场一楼的东北角选了一块超过1000平方的店，虽然距离建材市场正门是个对角，但是周老板坚信自己市场运作的能力，虽然位置稍微差了点，但是在租金上便宜了很多，把这个钱投入市场宣传，都能把这个店炒作成热点。 拿下地盘以后，周老板要求奥博设计部和市场部的按照最高标准进行设计和装修。紧紧张张两个月后，号称南昌市最豪华、最大的奥博陶瓷营销From EMKT.com.cn中心开业了。在开业促销热闹几天之后，专卖店开始门前冷落鞍马稀，这下周老板着急了，这个店可是将自己这几年辛苦打拼的钱投了大半进去。关于这个第一大店开业的广告也已经做了，在行业类也算吸引了竞争对手的无数眼球，可销售的量并没有发生大的变化，为了突破僵局周老板只好自己出资源搞促销，促销时也就能卖畅销产品和特价产品，很快半年过去，店面的费用增加了而销售量和利润确没有发生多少变化。这让老周非常郁闷，这么大这么好的专卖店，咋就不招人呢？这月在这个建材市场又开出了两个比自己的店还要大的卖场。在周老板与笔者聊起自己的郁闷之时，一副无奈的表情说现在做这行做大店是一个趋势，不做又不行做也困难。笔者还了解到周老板并不知道自己店面的平效、品类贡献率、人效等数据，而是简单的在每月末算算帐，当月亏损或赢利都只是一个大概数字。 周老板的郁闷正在做专卖店的经销商中蔓延，每个人都在追求大店和店内装潢。可对于自己究竟应该开多大面积的卖场才能科学而有效的提升自身的竞争能力，几乎没有人有明确的答案，都是一副摸着石头过河的样子。 小店转大店，你的思路转型了吗？ 经销商的发展史从根本上来说就是“傍大款”的过程，一个大经销商的发家史常常是因为跟对厂家的结果。但随着市场竞争的日趋激烈，厂家对经销商的要求也越来越高，这个时候的经销商已经养成了一些固有的经营习惯，对于厂家的新要求不是盲目跟随就是徘徊不前，盲目跟随的如果自己的经营能力并没有随着市场竞争的需求而进步，迟早是会被“大款”剔除去的，如徘徊不前将会成为不能跟上厂家发展需要的经销商而被无情的抛弃。就像案例中提到的奥博陶瓷在新的竞争环境下对周老板提出了建大店的要求，周老板在没有思考清楚如何经营大店的情况下就盲目的执行，其结果就是陷入了郁闷。在面对整个行业都在进行大店比赛的时候，经销商应进行战略选择呢？ 1、五问看基础 第一，目前的经营是以坐销还是行销为主？认真分析一下自身的业绩构成中，等客上门、关系生意和自身营销能力中各自的业绩贡献率，如果结论中自身营销能力的业绩贡献率在40％以上，说明你是具备营销能力的，具有经营大店的潜力。 第二，是夫妻店还是已经转化为公司经营？如果目前整个经营的核心工作还是由一家人搞定，那么还属于夫妻店形式。反之在整个经营中有了明确分工的组织职能，各组织结构下的员工有着明确的岗位职责和分工则为企业经营。 第三，是否具有人才队伍建设意识？大店的经营是需要专业人才的，一个老板是否具有“礼贤下士”“三顾茅庐”的精神是人才队伍建设的基本。 第四，老板自身的营销意识如何？老板是否每周都走访市场，拜访终端客户，与消费者沟通，与员工沟通。真正有效的营销手段都是在对消费者和市场充分了解的基础上产生的，经营大店的老板必须将自己超级终端的优势发挥的淋漓尽致才能使大店不仅仅成为面积的单位而是实际销量的增大。 第五，合作厂家的发展前景如何？合作的厂家产品线是不是丰富，产品的质量管理如何？产品的更新速度如何？管理是否规范？对于市场的变化能否提供有效的措施等。做专卖店的大店必须有一个具有持续市场竞争力的品牌作为后盾。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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