２１世纪福来传播机构高级项目经理　陆源泉　　

　　单品过亿，标志着医药企业迈过了生存关，取得了过亿战的伟大胜利。但是过亿战也只是解决了企业的立足问题，要想企业快速发展，成为中国医药行业的主力军，必须要进行第二场战役：扩张战。

　　只有通过扩张战，才能让单品过亿的销量再上一个台阶，成为品类的领先品牌。只有通过扩张战，才能实现由一个产品过亿到多个产品过亿的飞跃，成为一家有话语权的强大企业。对于一家有想法、有雄心、有抱负的企业，扩张战必须要打，一定要打。

　　扩张战的第一场战争：瓶颈突破战

　　企业在单品过亿后，必然会有更多更强的竞争对手加入战争，市场竞争将会更加残酷。这时候，销量增长十分艰难，甚至是维持住销量过亿都比较困难。所以打扩张战，面临的第一场战争，就是瓶颈突破战。即是突破过亿单品的销量瓶颈，让销量再上一个台阶，取得单品的持续成功，成为品类的领先品牌。

　　江中健胃消食片通过瓶颈突破战，销量从1个多亿增长到6个多亿，而且几乎成为了健胃消食片的代名词，品类老大的地位无人能够撼动。康恩贝的前列康、修正的斯达舒、民生的21金维他、杨森的达克宁、灵峰的金鸡胶囊、仁和的妇炎洁……莫不如此。

　　如何才能够取得瓶颈突破战的胜利？福来团队在十年的战争中发现，瓶颈突破战必须要从以下几个方面取得战争优势。

　　第一方面：强化品牌优势

　　单品过亿，靠的是好卖点、好广告、大传播等等。但是要想销量更上一个台阶，取得持续成功，仅有这些还不够，更需要强化品牌优势，用品牌来提升产品销量，用品牌来保证产品持续成功。

　　销量过亿，有的产品已经拥有一定的知名度，强化品牌优势就是提升品牌的美誉度和忠诚度。修正的斯达舒，通过“四大叔”的谐音广告和“胃酸、胃痛、胃胀”的功效广告迅速提升了产品知名度，在竞争激烈的胃药市场杀出一条血路。随着竞争的激烈，修正药业开始注重品牌建设，于是推出了“良心药，放心药”的品牌广告，希望从内心深处让消费者产生共鸣，强化了受众的记忆。斯达舒的美誉度和忠诚度得到极大提升，完成了从产品到品牌的蜕变，如今已成为中国胃药市场的第一品牌。

　　有的品类没有老大，竞争对手在市场上默默无闻，强化品牌优势就是要抢占品类老大的位置，成为品类的代名词。江中健胃消食片是健胃消食片的代名词，三精葡萄糖酸锌是孩子补锌的代名词，前列康是普乐安片的代名词，拜阿司匹林是阿司匹林的代名词等等。

　　第二方面：升级产品优势

　　产品销量过亿，证明市场大有作为，于是竞争对手纷纷跟进，市场上出现了大量包装雷同、价格雷同、广告雷同、促销雷同的产品。如何在从它们中间跳出来？怎样才能让产品从畅销到长销？升级产品优势，是一个必然选择。

　　卖点升级。吗叮咛早期的核心卖点是“解决消化不良”，随着时间的推移，将卖点改为“恢复胃动力”。卖点升级后，即便是面对斯达舒的进攻，销量还是得到了快速增长。达克宁，最早的卖点是强调杀菌治脚气，面对兰美抒的“深层杀菌”，达克宁马上将自己的卖点进行了调整“再用7天，脚气不反复”，不仅成功的阻击了兰美抒的进攻，还进一步巩固了自己老大的地位。

　　细分升级。芬必得作为止痛品类的老大，销量一直徘徊不前，于是中美史克在芬必得的基础上，根据疼痛症状的不同又推出了芬必得头痛装，从而突破了销量瓶颈。钙尔奇则按人群进行细分，在原来一个产品的基础上细分出老年型、儿童型、女人型，使销量成倍增长。

　　规格升级。三精双黄连口服液，一个已经进入成熟期的老产品，销量一直在1个多亿徘徊。2006年 老树发新枝，规格升级，“多加两支，单支价格不变”，将原有的10支装规格改为12支装规格，同样吸引了消费者的眼球。哈药牌高钙片如法炮制，“多送六片，加量不加价”，效果也不错。

　　包装升级。三精葡萄糖酸钙为了阻止竞争对手的进攻，通过包装升级建立品质壁垒，由此提出个“蓝瓶的，好喝的”卖点，将“蓝瓶”打造成一种品质的象征，同样获得了不俗业绩。达克宁为了突破销量瓶颈，也从包装上大做文章，推出金达克宁，效果也不错。2007年恰逢24号令的实施，大多数药品包装都要进行调整，正好是进行包装升级的绝佳时机。

　　第三方面：延续广告优势

　　持续的广告投放。在中国，OTC品牌就是广告品牌，没有广告慢慢就没有品牌，即使现在如日中天的哈药，如果坚持一年不打广告，结果可以想象，其市场份额肯定迅速被竞争对手瓜分。海王在前几年铺天盖地的广告之后，广告投放量大幅缩水，如今的市场业绩也大幅缩水。“健康成就未来”也成为一句空话。在面临竞争对手猛烈进攻的时候，广告投放量还必须要增加。洁尔阴成为妇科洗液销量冠军后，广告投放量减少，没能延续自己的广告优势，面临妇炎洁的猛烈攻势，又没有及时反击，不得不让出冠军宝座。

　　功效与品牌并重。前列康前期的功效性广告对销量的增长起到了非常重要的作用，但在成为同类产品的老大之后，康恩贝更加注重品牌的塑造，不惜花重金请来高明作为形象代言人，希望通过高明的形象和持续的广告投放，将前列康打造成第一品牌。如今前列康的品牌忠诚度和市场占有率都遥遥领先。单靠品牌广告也不行，至少在目前的中国市场还行不通。很多时候，品牌广告挠不到消费者的痒处。福来认为，功效性广告和品牌性广告必须结合运用。修正药业在大力投放“良心药、放心药”的品牌广告的时候，并没有将“胃痛、胃酸、胃胀，就用斯达舒”的功效性广告束之高阁，而是交叉投放。康恩贝在聘请高明之后，也不忘了让高明把“尿频、尿急、尿不尽，就用前列康”诉说一遍。

　　投放策略应时而变。比如说垃圾时段的运用：我们都知道黄金时段费用高，但效果不一定好。垃圾时段价格低得惊人，但效果不一定像我们想象中得那么差。哈药就利用了这一点，大量买断垃圾时段，用极少的钱换来了铺天盖地的投放效果。随着国家对广告监管的加严，许多炒作广告都不能上，一些电视台的空闲时段都很多，价格也不高，刚好成为我们的机会。再比如说与媒体的深度合作，与一些收视率较高的栏目深度互动，或是做一些比较热门的电视剧的贴片广告等等。仁和药业的闪亮滴眼露就走的这条路子，先是和湖南卫视的《闪亮新主播》合作，尝到甜头之后，又冠名《快乐男声》，其广告效果都非常的好。

　　第四方面：增加市场优势

　　精耕终端深挖销量。市场销量的提升，最终还是来源于终端销售。如何让终端实现滚动销售才是关键。一个产品销量过亿，往往依靠的是广告，但是实现销量的持续增长，就要依靠的终端精耕。我们经常感叹西安杨森、中美史克、桂龙药业、天士力、修正药业的产品这么多年一直都卖得好，我们往往只看到了他们持续的广告投放，而忽略了他们在终端上的努力。西安杨森、中美史克都有几千人在做终端工作，修正药业的终端人员更是近万人。随便在一家药店看看，我们都能发现他们在终端工作的痕迹：显眼的终端陈列、频繁的终端活动、热情的店员推荐等等。

　　逐渐增加主产区数量。80％销量的来源与20％的市场。这20％的市场就是常说的销量主产区。要想销量增长，就要打造更多的销量主产区。和竞争对手比较，销量主产区具有非常大的市场优势，要想阻挡竞争对手的进攻，也要打造更多的销量主产区。潘高寿作为著名中药老字号，销量长期以来主要集中在岭南。2005年通过“野狼行动”，向华东、华北及西南等更广的市场扩展，不断增加主产区数量，销量从而得到了大幅增长。

　　向第三终端要销量。第三终端近两年发展迅速，尤其是一系列关于第三终端的国家政策出台，第三终端已经成为销量增长的一个重要战场。要想实现销量的爆炸性增长，深挖第三终端势在必行。试想一下，多覆盖一个县，一年挤出五万的销量不是一件难事，在中国3000多个县里多覆盖1000个县，就可实现5000万的增量。这也是益佰制药、神威药业、蜀中药业等等纷纷启动“千县万乡”计划的原因所在。

　　扩张战的第二场战争：多品过亿战

　　一个产品的持续成功，对于一家有想法、有野心、有抱负的企业还远远不够。在中国OTC市场，还没有一个产品的销量能过10亿。所以想依靠一个产品把企业做大做强，难度之大可想而知。所以，打扩张战，面临的第二场战争，就是多品过亿战。即是通过一个产品的成功，带动多个产品销量过亿，让企业实现集团军作战。

　　只有实现了多品过亿，才可能成为在市场拥有话语权。先声拥有再林、必存、英太青、安奇、必奇五个年销售额上亿元的产品，江中拥有健胃消食片、草珊瑚含片两个过亿的产品，三金拥有三金片、西瓜霜含片两个销量过亿的产品，类似的企业还有天士力、康恩贝、三精、神威、吴太、仁和、汇仁、益佰等等企业。同样我们看到还有一些不思进取的企业，单品成功之后就止步不前。例如：金嗓子、源安堂、茂祥、盘龙云海等企业。他们就单个品种的营销与上面的企业不相上下，但是整个企业的实力和发展前景，都已经被远远的甩在后面。

　　通过单品过亿战和瓶颈突破战的磨炼，企业已经拥有了一定的市场基础和战争经验，在广告、队伍、渠道、终端等方面具有了很多优势。打多品过亿战，在很多地方其实就是对单品过亿战和瓶颈突破战的复制。但是，复制也是在创新中、变化中复制。福来认为，在打多品过亿战的过程中，以下几点必须注意：

　　第一：找到企业的核心优势

　　多品扩张，不能是盲目的扩张，不能是看到哪个市场空间大就进入哪个市场。盲目扩张，即使成功，企业也必将付出更大的代价。所以一定要找到企业的核心优势，围绕自己的核心优势进行多品扩张。康恩贝的核心优势是植物药，所以每推出一个新产品都要求是植物药，以求打造一个植物药王国。天士力的核心优势是滴丸的剂型优势，所以主推产品都以滴丸为主。中美史克的缓释技术非常突出，所以芬必得、康泰克、泰胃美等主力产品都采用了缓释技术，并作为产品卖点。海王就是一个典型的反面案例，通过大量的广告投入推出的几个产品，各自为战，企业的核心优势没有得以体现，广告投入一减少，负面效应立即就显现出来。仁和药业的多品扩张，也犯了同样的错误，多个产品盲目出击，也必将付出应有代价。目前来看，仁和可立克、仁和胃康灵销售业绩就不是很理想。

　　第二：将一个品类做大做强

　　单品过亿，甚至成为品类的领先者。这对任何一家企业来说，都是一个巨大的优势。多品扩张，一定要充分利用这种品类优势，在销量过亿的单品的基础上，推出系列产品，形成家族品牌，将一个品类做大做强。用家族产品去抢占品类市场，无疑是多品扩张最为省力省钱的做法。益佰在克咳胶囊成功以后，迅速推出系列止咳产品，打造了一个庞大的止咳家族，不断扩张自己在止咳市场的份额，轻松实现了多个产品过亿。中美史克在康泰克成功之后，紧接着推出了康得，一个针对普通感冒，一个针对重感冒，2005年又推出了康泰克清，针对感冒发烧，康泰克家族日益完善，业绩斐然。

　　第三：不断为企业品牌加分

　　多品扩张，需要企业品牌带动。同样，每个产品的推广，都要不断的为企业品牌加分，让企业品牌变得更强大。仁和在推广闪亮、可立克、胃康灵等产品的时候，都将打造仁和的企业品牌放在非常重要的位置。几个产品推广的不断为仁和加分，使得仁和现在是妇孺皆知。康恩贝也是如此，在新产品的推广中，不断向消费者强化“康恩贝，植物药”的品牌认知，使得现在提到植物药，就会想到康恩贝。要为企业加分，不只是从广告宣传来体现，其他例如包装设计、终端展示、促销活动、人员队伍等等方面也要不断的为企业品牌加分。

　　第四：广告投放要相互联动

　　多品扩张，齐头并进，如何才能够用最少的钱实现最优化的广告投放？一个有效的办法就是多个产品广告联动投放。联动投放，实际上就是产品之间互相借势，实现1＋1>2的效果。首先，联动投放，容易给消费者造成一种错觉，感觉广告投放力度大，企业有实力，记忆更加深刻，尤其是对企业品牌的加分明显。其次，联动投放，明星产品能对新产品起到很好的带动作用，新产品能对明星起到很好的推动作用。仁和就充分利用了这一方法，经常性将几个产品的广告一起投放，整个时段都是仁和的广告，消费者记不住才怪。在闪亮取得很高的知名度的时候，仁和在闪亮广告的后面加上5秒的牙洁素广告，用闪亮来带动牙洁素，给消费者的感觉是牙洁素打了一个30秒的广告。三精、海外、吴太、江中、太极等等企业在多品扩张都采取了这一办法。

　　第五：整合资源、借力打力

　　与进入一个完全没有任何基础的全新市场不同，单个产品通过在市场上的打拼并取得突破，必定会在品牌、渠道、营销队伍等某方面形成一定的优势。因此，在多品扩张的时候，一定要整合自己的优势资源，借力打力。除此之外，还要善于整合竞争对手的资源，借对手的力。借对手的力要把握两个关键点：

　　一是跟：企业通过各种手段与方法和市场上的竞争对手建立联系，借竞争对手之光使自己生辉。比如说在区域开拓的节奏上，紧跟竞争对手，你不动我不动，你动我跟进。比如说在终端陈列上，坚持与竞争对手陈列在一起，但在陈列的生动化上要强于竞争对手，给消费者造成一种强于竞争对手的感觉。　

　　二是接：接的原理实质是博弈中的智猪原理，即竞争对手增加对市场的投入（大猪去踩开关），小猪就有食吃。比如说竞争对手广告投放量很大，那我们就以地面的工作和渠道的推力为主，对竞争对手进行拦截，首先通过高激励激发渠道的活动，在渠道里就对竞争形成阻击，其次是通过直接对消费者促销等手段有效承接竞争对手的高空广告，对消费者形成有效的拉动，迅速起量，缩小与竞争对手的差距；做到天上竞品的广告在飘，地下自己的量在涨。

　　在中国，真正强大的医药企业屈指可数。就连东药、石药这样的大型医药企业也仅仅是个大企业，还称不上强企业。对于那些单品已经过亿的企业，未来5年将是我们做大做强的最好机会，也是进行扩张战的最后时机。

　　扩张成就未来！ 　　

　　小企业要生存需要资金，大企业求发展需要资金。解决了温饱想奔小康，奔了小康想当富翁，激烈的市场竞争下，不想掉队就要跑步前进。这一切的源动力就是资金。

　　自己滚雪球总是太慢，花别人的钱办自己的事，将是中国药企解放思想、扩张发展之道。企业生存玩产品，企业发展玩品牌，企业腾飞就要玩资本。资本战是中国医药企业要打的“三大战役”中的大决战。

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