趋势的力量 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　强者没有强大到不可被战胜；弱者没有弱小到不能参与竞争。

　　强和弱之间，泾渭并不那么分明。再强的强者也都有其弱点，因为这个弱点，强，转瞬间可以变成弱；再弱的弱者都有其强项，因为这个强项，弱，在转瞬间也可以变成强。

　　关键就在于找到那个点，那个点就是转化强弱之间力量对比的关键。

　　弱者之所以弱，是因为其主观原因弱；强者之所以强，也是因为其主观原因强。要实现以弱胜强，弱者必须借用客观环境来增强自己，并利用客观环境来削弱强者。这个可以借用的客观环境，也是势。

　　中国历代帝王把为政之道归纳为：“深谋、杀伐、聚贤、用势”，可见用势对于为政也罢、经商也罢，何等重要。

　　《孙子兵法》讲：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”战争中因为有势在起作用，于是产生了战局如转圆石之形，决积水于千仞之山之形。

　　孙膑历来有"贵势"、"尚势"的美誉，孙膑对谋势有自己的理解，他主张，因势造势，根据不同的我情、敌情、天象、地候、阵法各方面条件去创造有利于我不利于敌的新的"势"。如他主张在敌我"两军相当，两将相望，皆坚而固"的情况下，先"轻率尝之"，以诱敌，然后设伏"率而击之"。

　　古人善贾者，范蠡、白圭提出了"择人而任时"问题。所谓择人而任时，就是通过企业家谋求强大的企业管理之势。

　　除此之外，中国古人中如唐朝名将李靖、明朝朱元璋、清朝曾国藩，等等，只要是搞谋略的人，都会注重势。可见势在中国谋略史上的重要性。

　　企业就像一盘棋，企业家就像棋手，善弈者谋势，不善弈者，谋子。谋势，就是企业以小搏大、以弱胜强、以少胜多，总之一句话，是谋势之战。

　　势包括市场消费的主流趋势：比如雅客V9抓住了2003年非典补充维生素的大趋势，推出维生素糖果而一举成功；

　　势也包括社会的热点。比如现在的奥运热/运动热，于是运动饮料和运动型地板都赚得盆满钵满；

　　势还包括人所共知的社会资源。比如蒙牛和伊利就抢占了内蒙古大草原这个资源；农夫山泉就抢占了千岛湖这个大资源，从而都实现了以小博大、快速成长。

　　当然，从更为宏观的角度来划分，势主要包括社会大趋势、消费大趋势和行业大趋势。借趋势的力量，就能够“点石成金”、“化腐朽为神奇”。

　　在国内商界有句俗话叫：“要想把握经济局，必须关注政治局”。还有人说，你可以不看“财经报道”，也可以不看“焦点访谈”，如果你不是做石油和外汇的，甚至你都可以不去管类似911事件和中东局势；但是，你必须要看“新闻联播”。如果实在没有时间看“新闻联播”，那么坚持看《人民日报》，也是必须的，因为其间自有黄金万两，白银上千。

　　吴晓波在《中国企业史.激荡三十年》一书中写道：“过去30年中国企业的几乎所有重大机遇都只是政治变革的伴生品”。

　　北斗集团老总任志田也说：“在中国，不懂政治的企业家是不合格的企业家，不懂政治的企业家是很危险的，搞得越大越危险。在企业的发展过程中，存在着三大风险：政治、行业、投资决策。而政治风险是第一位的。”

　　这些言论都试图在阐述一个道理：在体制转型期的中国，一家企业如果没有与政治取得并保持一种协调性的关系，那将是非常难以壮大的。

　　80年代末，中国的改革开放进入一个关键的时期。1991年的中国弥漫着“改革是姓‘社’还是姓‘资’”的硝烟，同时，之前三年多的宏观调控，让过热的经济趋于平稳，各项经济指标大大地降了下来，人们在改革上变得缩手缩脚。

　　“1992年，又是一个春天，有一位老人在中国的南海边写下诗篇，天地间荡起滚滚春潮，征途上扬起浩浩风帆。。。。。。”。

　　邓小平南巡，不但结束了意识形态上的争论，更为中国的经济注入了一剂强心针，一时间，解放思想、加快改革步伐，成为了社会的共识。从2月开始，北京市的新增公司以每个月2000家的速度递增，比过去增加了2-3倍。全国各地都出现了大办公司的热潮。

　　而在江苏的华西村，每天准时收看新闻联播的吴仁宝一看到邓小平南巡的新闻，连夜就把村里的干部召集起来，四处高息贷款，囤积原材料。他们当时购进的铝锭每吨6000多元，三个月后就涨到了每吨1.8万多元。

　　这就是深谙中国特色的企业家，这就是谋政治的大势，这就是对政治敏感的回报。

　　深刻理解中国经济的转型特色，高度关注社会趋势特别是政治的风向，把握宏观政策的出台和调整，对政治高度敏感，这是一个优秀企业家的重要素质，也是考验企业战略能力的重要指标。

　　在中国企业的发展历程中，宏观调控往往是一个半周期性的政治因素。企业家除了要关注政治风向和政策的出台，更要高度关注国家对经济的宏观调控，要把它作为企业制定战略的一个首要因素来考量。

　　从1981年开始，中国经济每隔3到5年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。如果不重视政治风向，或者不重视国家的宏观调控，而盲目地扩张和发展，企业往往要付出惨重的代价。顺驰地产就是一个活生生的案例。

　　1997年亚洲金融风暴爆发，中国经济面临重大压力，启动内需成为主要战略任务，这时候，一直被限制发展，却能够带动巨额消费的房地产业突然受到重视。1998年，国家停止福利分房政策，接着中国人民银行颁布《个人住房贷款管理办法》，取消了以往对个人住房贷款的多种限制。由此，被压抑多年的住房需求被极大地爆发了出来，中国房地产业开始爆发式地成长。

　　在这一年，孙宏斌领导的顺驰地产把地产业的发展大势看得清清楚楚，多年的压抑需求将持续很多年地爆发，这就是他对中国地产的判断。可以说，这是一个非常英明的战略趋势判断，中国的房地产一直到今天，都还是处于爆发式增长的阶段，2007年上半年更是创下新高。

　　顺驰地产在这样高瞻远瞩的战略判断下，开始了疯狂的扩张动作。以高价拿地、并以高举高打的营销From EMKT.com.cn模式出击，顺驰从2000年到2004年，实现了超常规的发展，2003年创下了45亿元的销售额，而当年国内地产老大万科的销售额为63亿元，2004年顺驰实现了92亿元的销售，已经基本上要完成了孙宏斌做全国老大的战略意图。

　　但是，真可谓是：“成也萧何，败也萧何！”对宏观大势了若指掌的孙宏斌，正是因为看穿了国内地产消费的大趋势才取得了如此巨大的成功，不过，他却仍然忽略了国家宏观调控的威力，最终失败于此。

　　2004年，中国经济进入新一轮宏观调控中，银行出现惜贷，疯狂拿地而资金链紧绷的顺驰资金链随之断裂，最终顺驰公司项目搁置，到2006年，顺驰公司负债30多亿元，孙宏斌被迫出让公司控股权，并失去了对顺驰的控制权。

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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