战略假设：缺乏对市场吸引力的分析

　　进行战略规划，难免要进行市场细分和目标市场选择，而在进行市场细分和目标市场选择时，最重要的就是要进行市场吸引力分析。　

　　在“五谷道场”锁定的细分市场里，到底有多少人需要吃健康的非油炸方便面？消费方便面的人消费频次频率有多高？这个细分市场的容量规模和基数有多大？即使在方便面的发源地日本，非油炸方便面经过30年的发展，也仅仅占有日本方便面行业15％的市场份额，“非油炸方便面是方便面的一个品种，并非是油炸方便面的替代品”。而“五谷道场”却将非油炸方便面假设成了油炸方便面的替代品，这是战略假设的错误。

　　在方便面市场里面的竞争状况是异常激烈的。如果要去颠覆原来的市场格局或者打破原来的游戏规则，需要多大的投入和多长时间的持续投入？我们受得了吗？我们的利润和产出能让我们支撑多长时间？在什么情况下这种投入产出状况以及利润率还会恶化？我们在决定投资来做这个细分市场和创新产品时，我们是否有仔细的计算和考量过？对市场吸引力的深度分析是企业战略投资与战略决策的关键。

　　同时，还要考量行业集中度和品牌集中度的问题。在集中度已经相对较高的时候，其竞争强度相对就大，市场格局相对形成，那么，我们还有多大把握和机会去撼动领导品牌的地位？这些领导品牌和领先品牌为什么没有进行这些产品创新呢？为什么没有做这些细分市场呢？是瞧不见？还是瞧不起？还是不能做？不值得做？还是风险过大呢？而“五谷道场”却进行了不恰当的战略假设。

　　战略假设是一个企业采取战略行动所做出的基本判断，我们无法以事后诸葛亮的姿态来批评“五谷道场”在战略假设上的不慎。但应该警醒后人的是，如果战略假设上发生错误，企业所面对的风险将是最严重的。事实上很多企业陷入困境，并不是路线上的错误，也不是执行的不力，而是战略假设的错误使得企业的根基发生了动摇。出井伸之带给索尼的战略是成为一家从内容到设备的一体化供应商，是基于电子产品的硬件设施不再重要、内容为王的时代即将到来的战略假设，也许这个方向没有错，但是这个变革却姗姗来迟，硬件上的技术进步却突飞猛进，这种时间上的延迟把索尼带入了亏损。联想在2001年做出向服务进军的战略行动，在麦肯锡帮助下做出的三层业务衔接不可谓不严密，其依赖的战略假设是：当市场份额达到30％的时候　就无须进一步提高（得不偿失），中国信息服务业市场将高速发展，戴尔直销不适应中国市场，等等；信息服务市场确实在高速增长，却没有联想预计的那么快，30％的市场份额确实占据很大的优势，但并不是固若金汤；戴尔的直销电脑在中国市场稍做调整，就开始快速攀升。这种假设上的错误让联想腹背受敌，不得不回归PC，收缩业务。

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