|
|
|
|
2008中美日家电连锁品类结构比较 7 上页：第 1 页 二、中国主要家电连锁品类结构分析 苏宁电器自2002年以来，启动3C战略，最近更是升级为3C＋战略模式，推行相匹配的5S服务模式（即：Selection(优选精选)、Saving(省心省钱)、Solution(整体解决)、Service(售后无忧)和Satisfaction(满意体验)）。5S模式标志着家电连锁由商品营销到服务营销；由价格营销到价值营销；由粗放营销到细分营销；由复式营销到个性营销的转型。苏宁电器实践着由单一空调产品－综合电器经营－电器连锁－3C连锁的“华丽转身”。近年来苏宁电器借鉴美日韩欧等先进的卖场布局经验基础上，创新3C导购模式，使得3C连锁成为其“差异化”竞争的“秘密武器”。尤其是电脑产品150％以上的业绩增长成为苏宁电器弯道超越，冲击IT专业连锁的利器。4月17日戴尔高调宣布与苏宁电器的战略性全面合作，引起中外媒体和业界的高度关注，前期业界流传的国美戴尔排他性合作流言，止于“智者”（戴尔）之言。手机“寒流”致使手机专业连锁渠道“恐慌化生存”，尽管家电连锁手机业务也未能幸免，但是由于电脑、彩电、空调、小家电、冰洗市场的增长而带来的 “范围经济”效益，给家电连锁手机业务与专业手机渠道间竞争提供了强有力的“后援保障”，相信随着大连讯点、陕西蜂星等手机渠道难逃被并购命运，国美电器高调宣布将继续进行区域型手机连锁渠道的并购战术安排。手机专业渠道被并购的“悲剧”重现也将再所难免。 ECR（高效消费者响应：Efficient Consumer Response）作为品类管理的关键手段离开信息技术的支撑，无疑纸上谈兵。而苏宁电器则于2004年7月始联手IBM启动SAP“蓝海工程”，2005年6月SAP步入实质性应用阶段。三年之后，SAP开花结果，强大的数据分析功能、系统安全稳定性、快速的响应速度，SAP开花结果，助推苏宁电器品类管理技术水平升级。SCMS（供应链管理系统：Supply Chain Management Systems）与CRMS（顾客关系管理系统：Custermer relationship Management Systems）的无缝对接，WMS（物流管理系统：Warehouse Management Systems）、RFID（电子标签系统：Radio Frequency Identification Systems）、TMS（运输管理系统：Transport Management Systems）、GPS（卫星导航系统：Global Positioning System）的导入，成为ECR坚实的落脚点。信息化战略，为服务质量的持续提升提供强大的后盾；也为苏宁电器品类管理提供了强有力的技术支撑。无独有偶，日本第三大家电连锁Yodobashi Camera（淀桥相机）自94年开始导入SAP R/3，十年来业绩稳健增长，成为“范围经济”效益、品类营销、服务营销成功的典范。20家门店年营收达6424亿日元，21亿元/店的单店产出高居行业第一。 1994年即试水IT应用战略，2000年ERP上线应用，2004年SAP导入战略启动，苏宁电器将服务作为唯一产品，信息化战略所为提升服务质量差异化竞争的关键要素，不遗余力的推进着，使零售业插上IT的翅膀，在服务营销的天地间展翅翱翔。同时，苏宁电器坚持内生性增长模式的自信所在。因此，我们有理由相信随着苏宁电器信息化战略的推进，ECR必将成为苏宁电器经营差异化的“独门利器”，也必将成为苏宁电器的可持续发展保驾护航的中坚力量。 相比较而言，国美电器2007年度电脑产品占比也实现了小幅增长（但同时毛利率则出现0.9％的“大”幅下降），数码产品占比则出现了小幅下降（可能与其关闭数码专业店有一定关联）；而通讯产品占比则成为下降幅度最大的品类，毛利率同步下降0.04％。消费类电子合计占比仅为26.5％，同期下降0.88％；因此我们可以得出传统家电仍然是其强项的结论。成本导向性的传统家电、技术导向性的消费类电子，对于中国家电连锁业而言，谁先掌握了后者的竞争能力，谁就将具备未来市场的掌控能力。因为，传统家电的市场竞争从消费主体的年龄结构而言，基本上都是家庭性消费，属于“现在市场”，“复数经济”；而消费类电子作为个人化商品，随着技术的进步，90后乃至2000后的成长，面向的将是“未来市场”，“个性经济”；且两者的演进关系中，“个性经济”应具有更大的权重。另外家电连锁业基本上都是传统家电起家，数十年的经营经验，竞争力方面可谓“彼此彼此”。 因此，既便所谓的业界观察家讥讽笔者有“言必称希腊”之嫌，但笔者认为抱着开放的心态，师夷长技以制夷的初衷，分析比较美日主要家电电子连锁销售结构、品类营销战术还是必要的。毕竟我们决不能回到闭目塞听，闭关锁国的时代！当然，美日家电连锁所处的发展阶段和宏观经济环境与我国有着显著的不同，但是，笔者更相信公众的鉴别判断能力，最终判断品类经营的趋势和方向。 三、美国主要家电连锁品类结构分析 同样的家电连锁经历，美国同行经历了渠道的涅磐、品类的取舍，实现了家电连锁向电子连锁的华丽转身，同时也呈现出差异化经营的特点。侧重传统家电的经营模式彻底扬弃，（尤其是美国电路城2000年即全面收缩家电业务）；消费类电子、玩具类电子等实物硬体经营；软件、游戏、音碟等软体经营的分化，美国同行大都保留了Category Killer的本色，并没有受到新生业态的冲击而迷途。多品类分散经营，化解品类经营风险，提高经营的抗风险性和收益，专业化与一站式服务的有机结合，实体商品消费需求满足与高层次消费体验满足，需求方案动态化解决，服务品类化等美国同行的品类经营战术给中国家电连锁业树立了一个短期内将无法逾越的标杆。即便是没有上市的FRS电器，查阅其官方网站，我们仍然能够得出品类经营手段的创新，成为美国家电（电子）连锁保持Category Killer本色的不二法宝。是从头再来，还是从现在做起，抑或是固步自封，中国家电连锁业的趋资本化去经营化的问题一日不解决，那么这一问题将不可避免的存在着。 （备注：相关图表请参阅：http://www.chinavalu.net/AuthorIndex.aspx?id=186073） 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
