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2008中美日家电连锁品类结构比较 零售之轮(Wheel of Retailing)是推动零售业态整合的根本力量。品类杀手(Category Killer)则是零售之轮决定具有直接或间接竞争关系的关联业态间优胜劣汰的法宝。连锁规模化发展的“胜利之周”（ Victory Cycle）取决于品类管理（Category Management）的驱动力量，而不是资本的力量（Capital Power）乃至单纯规模效益（Economies Of Scale）追求。而目前我国家电连锁业的情况并非如此，以美资投行为先头部队的资本力量正在主导着中国家电连锁业的M&A(收购&合并：Merger and Acquisition)，TOB（Take over Bid：敌(恶)意强制性收购大行其道，中国家电连锁业在外资推手的幕后操纵下，上演着残酷的生死之战。由此而引发的行业垄断、渠道霸权、门店分化、员工安置等诸多话题成为人们关注的焦点。 笔者认为品类之殇，将是悬在中国家电连锁业收购合并（M&A）头上的达摩克利斯利剑（Sword of Damocles）；而零售之轮(Wheel of Retailing)，将是推动未来中国家电连锁业B&S（回购&分立：Buyback& Splitting）终极力量。 一、中美日主要家电连锁最新业绩综述 对比中美日2007年度经营业绩（见拙作《家电连锁：内生增长模式对战资本并购（M&A)模式的长效观察》、《解读中美日家电连锁历年业绩：规模最适化成最佳选择》：中国营销From EMKT.com.cn传播网：端木清言。价值中国网：http://www.chinavalu.net/AuthorIndex.aspx?id=186073）我们不难得出如下结论： 1. 门店数量并非决定家电连锁竞争成败的关键，日本家电业界霸主山田电机门店数量少于第二位的Edion Group（荣电），但是其06、07年度销售业绩接近对手的两倍。而排名业界第三位的淀桥相机20家门店销售业绩接近并曾经超过门店数量数倍于己的Edion Group；美国家电电子连锁业两大巨头门店数量比较，BestBuy显然逊色于业界第二位的电路城（Circuit City），但是其经营业绩无论是销售规模还是利润收益都接近电路城的两倍。众所周知，日本的小岛电器（Kojima）、倍适得电器（Best电器）都曾经一度登上霸主宝座，Edion Group更是曾经觊觎霸主宝座多年，但时至今日几近功败垂成。Best电器股权争夺战，山田电机意在恶意收购，而随着BIC Camera，Edion Group加入混战，山田电机独霸之路顿生变数。3月14日Best电器更是将曾经的第四大家电连锁东京樱屋电器完全子公司化，进一步显示了“自己干下去”的决心。TOB敌对收购及主动防御将决定着Best电器生死存亡，同时也是决定日本家电连锁业未来走向的关键之战。同时也将是简单的门店加权组合并购模式和门店经营技术优化内生增长模式鉴证之战。 2. 商圈战术将是决定家电连锁业可否实现均衡发展的关键手段。家电连锁业的并购整合从另一个层面上讲，成为开启门店关闭调整的钥匙，推动家电连锁业从开店潮到关店潮的竞赛模式的转换。而被收购企业将是关店潮首当其冲的“受害者”，无论是中国家电连锁业还是日美家电连锁业，永乐电器在2007年度9个月期退出城市8个(占总数15%)，关闭调整门店21家（占总数11%）；BestBuy2007年9个月期关闭门店17家，其中90%为其所收购的美国太平洋商店（Pacific Sales）、加拿大未来商店（Future Shop）、中国五星电器（Five Star）；日本Edion Group、山田电机、野岛电器（Nojima）更是如此，其中野岛电器08年1月1日-3月16日共关闭门店9家，其中真电门店关闭4家（2007年3月1日M&A）。2007年全年共关闭门店10家，其中关闭真电门店5家，而合并之初真电门店数量仅为26家，短短一年门店关闭占据总数的35%；近日BEST电器宣布将东京樱屋电器于3月份100％子会社化后，宣布09财年关闭56家门店，以应对业绩下滑的形势。并购之手成为被收购企业门店的“死亡之手”，并非偶然。而商圈战术中集客力变现则是其根本的原因。所谓连锁并购自竞争模式，将仍然难以抗拒集客力转化的魔力，因为同质化生存，价格竞争手段的惯用，必将诱发并购店的“黑死病”，毕竟“抱来的孩子养不大”，因此成为关店潮首当其冲的“牺牲品”也就容易理解了。 3. M&A企业嫁接术的基因排斥反应，将是决定中美日家电（电子）连锁未来座次表的另一只手。我们可以遇见一年之后（2009年3月）上表数据必将发生动态变化，而变化表层的含义是企业经营业绩的好坏，深层次的原因则是M&A企业嫁接术排斥反应所衍生的业界动态变化。笔者认为人力资本是家电连锁企业最重要的资源，而M&A恰恰相反，资本收购使人力资产化；M&A惯用的手段是人力结构的调整即人事的变革，3月18日《好又多18名台籍高管被（沃尔玛）解聘》新闻在业界并没有引起石投静水的反响，恰恰表明M&A人事变革与调整已经成为业界甚至社会司空见惯的事情。4月19日三联商社董事会公告，国美电器人员分别担任其总经理、财务总监，伴随着经营权、财务权的丧失，接踵而来的便是人事权的变动；但是，人事的变革与调整难道真的是企业并购成功的灵丹妙药吗？还是具有毒副作用的兴奋剂？尽管国际上M&A三种同行的模式：1、投资型收购：收购者不介入企业经营，目的是分享企业成长的利润和收益；2、联合型收购：收购者给予被收购企业较大的经营权限和人事权限，通过收购联合形成并购协同效应，共享市场；3、垄断性并购：以消灭竞争对手排挤其他竞争对手，达到市场独占，从而获取上下游掠夺性定价（Predatory Pricing）权、排他性交易条件（Refusal to deal）、舆论优势地位等;此种并购模式往大多采取人财物全方位收编被收购企业，将被收购企业绑上“巨无霸”战车；但此种收购往往遭遇被收购企业“顽强”抵抗，如日本BEST电器为抵御山田电机（持股8.24％）并购企图，而实施的与BIC Camera（持股9.33％）、Edion（持股3％）的合纵战略；并于4月16日发布《大规模回购公司股份以抵御恶意收购的收购防卫策略公告》称：其发动股东、员工成立旨在防御被并购风险独立委员会，大规模回购公司股份；雅虎抵制微软收购，三联商社抵御国美收购等。因此，M&A企业嫁接术并非所谓专家所宣称的那样是被并购企业的“神丹妙药”、“救命稻草”，相比较而言，并购风险并不比企业自我发展所需面临的市场风险小，反而可能导致被并购企业“死”得更快。 4. 我们的结论是，中美日家电连锁处于不同的经济环境，静态对比业绩规模显然难免有失偏颇，同时单纯对比其增长性也将陷入发展阶段不同步的误区。尽管如此，业绩对比借鉴价值仍然不能够忽视。其中M&A失败教训和品类战术活用经验将是中国家电连锁业现阶段发展和未来之路宝贵的财富。 关于作者：
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