第四步：重点工作环节的固化模型

　　对一些重要的、高度重复的工作模块，要建立固定的工作模型，使之成为业务人员新华字典、常见故障维修说明书和行动指南。

　　案例16：某国际知名饮料企业的新品上市自我反省评估问卷。

　　例：A公司公司新品上市自我评估问卷：

　　新产品XY纯净水和茶系列上市目标准则实行进展自我评估问卷

　　前言：问卷使用指引：

　　1.　如果所有答案都是“有”或“对”　　　 好成绩！成功！

　　2.　如你所有答案很多是“没有”或“未做到”　　　有问题！不成功！

　　3.　如你需要帮助　　　　请与你的上司联系！

　　正文：自我评估问题

　　一、 正确渠道分销与铺货

　　内　　　　容 是/否或有/没有

　　1、经销商是否有新品各口味安全库存（400箱以上）　

　　2、是否在正确的渠道分销？（产品上市第3个月内达标） 量贩店及大型超市100%进店　

　　食杂店70%以上铺货率　

　　机场/车站80%以上铺货率　

　　所在区域的40家酒店的进店销售　

　　所在区域最大80家批发商进店销售 　　

　　二、 价格

　　内容 是/否或有/没有

　　1、零售价格是否正确？ XY水　　　　人民币1.8-2.2　

　　XY茶(罐装)　 人民币2.5-3.0　

　　XY茶(瓶装)　 人民币3.0-3.5　

　　XY果汁　　　人民币2.8-3.3　

　　2、 经销商出货价格是否正确，有没有按公司规定价格执行？ 　　

　　三、 卖场布置

　　内容 是/否或有/没有

　　1、 XY水是否在水区域内，在主要竞争对手旁边？　

　　2、XY茶是否在茶区域内，在主要竞争对手旁边？　

　　3、每种口味有3至5个排面 XY水　

　　XY茶（罐装）　

　　XY茶(瓶装)　

　　4、产品在肩与臀之间 XY水　

　　XY茶（罐装）　

　　XY茶(瓶装)　

　　5、有没有在店内大量应用售点广告？ 海报　

　　布旗　

　　价格牌　

　　特价海报　

　　6、有没有做到5000㎡以上每个卖场有2㎡以上的新品落地陈列？　

　　7、有没有在割箱陈列贴上大量售点广告：如海报、特价海报、价格牌？　

　　8、陈列是否坐落在人流量大之地方？　

　　9、有没有投放XY专用陈列架？　

　　10、专用陈列架顶层是否陈列XY水？　　

　　四、 模范店计划

　　内容 是/否或有/没有

　　1、在你的市场内，是否有15-30家模范店？　

　　2、如你拜访的这家客户是模范店，是否符合标准？　

　　3、可否将这店变成模范店？ 　　

　　五、 试饮

　　内容 是/否或有/没有

　　有没有每星期在20家大型超级市场店进行试饮活动？　

　　在试饮台旁边有否建立50至100割箱陈列？　

　　有没大量售点广告宣传试饮活动？　

　　有没有安排同时进行促销活动？　

　　试饮点是否位於人流量大之地区？ 　　

　　六、 促销活动

　　内容 是/否或有/没有

　　有没有公司计划执行促销？　

　　有没有大量运用售点广告去宣传促销活动？　

　　有没有建立50至100割箱陈列支持促销活动？ 　　

　　七、 A公司专用冰柜陈列

　　内容 是/否或有/没有

　　1、在A公司冰柜内，有没有陈列 XY水　

　　XY茶　

　　2、XY产品是否在顶层 　　

　　八、 餐饮渠道生动化

　　内容 是/否或有/没有

　　1、有没有在吧台上陈列产品 XY水　

　　XY茶　

　　2、有没有张贴售点广告於当眼处？如海报？　

　　3、有没有运用餐饮陈列座？　

　　4、餐牌上有没有注明产品名称及价格 XY水　

　　XY茶　

　　5、有没有提供服务员奖励？　

　　……。

　　点评：相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火侯，恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验，实际上新品卖的好不好，需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫，还有更多更深层更细节的因素，几乎在每一次新品上市的推进过程中重演。

　　比如：

　　1、 人员管理方面：

　　※内部人员有没有足够的教育，排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性……。

　　※有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”，公然宣称“新品是狗屎，根本没法卖”的“现行反革命”。

　　※有没有做到“人人头上有目标”——量化/过程目标不仅下到区域，还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店。

　　※……。

　　2、 经销商管理方面：

　　※是否该区域经销商根本没有适合这个新品的销售网络（比如赊销进餐饮渠道）；

　　※是否该区域经销商有前期库存遗留问题，防碍新品经营意愿；

　　※是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季，造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品；

　　※是否经销商的员工以销量计提成（不分品种），所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品……

　　※……。

　　新品销售不好，关键取决于产品、价格&促销政策、通路主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素影响，其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。

　　“今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题，这其中大多数问题是重复性的——下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的，为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见固障排除实战动作指南？

　　同样的道理，区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……。

　　这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。

　　没错！这种模型建立的工作量很大。

　　但这才是真正解决问题，真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素，变成“预案/预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……。

　　那才真正是销售人员的枕边兵书，执行工具！

　　第五步：知识产品的分级管理。

　　1、 培训内容：主要是指技巧总结类的内容，取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，并对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵——此模块意义在于提高人员技能、丰富业务人员的“工具箱”。

　　2、 模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模版，由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守——减少重复错误，优化工作流程。

　　3、 管理类内容：一些可复制对市场有推动性的经验，可以以制度形式强制执行。

　　案例17：办事处每周以快报形式向经销商汇报战果（办事处的员工本期终端铺货新开网点数、高价产品销售数……）从而让经销商确实体会到办事处是来帮经销商做市场，创造价值的。不是来收编经销商队伍抢经销商饭碗的……。

　　——这个模块的意义在于进攻！把优秀的方法迅速全面推广，推进市场业绩。

　　这些管理工作谁来做？

　　a) 由知识管理经理执行——那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。

　　b) 由总部专门的人员——如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。

　　新的话题开始了，管理项目的推进说起来几万字也讲不完，也不在本文重点讨论之列，以四句话点出要害：

　　量化目标：每个人知道自己要干什么——要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求！

　　紧密跟进：不要等秋后才算帐，建立过程汇报、检核、排名机制，一切进度在总部掌握之中。

　　有效激励：每个人为自己的工作成果付出代价，兑现周期同样是越短越好。

　　双向互动：理论指导实践，实践又验证理论，管理项目的内容、目标等所有细节都可以在执行过程中进行再次升级和调整。

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	魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101
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知识管理的现状、方向和方法（上） （2008-08-06, 中国营销传播网，作者：魏庆）