明确了知识管理的概念，了解了现状和改善方向，现在我们来谈一谈知识管理的改善路径和工具。

　　如前文所言，目前不管内外资企业，在这方面有成熟经验的很少，笔者作为培训师几年来在这个方面多了些研究功夫，又作为咨询方在操盘企业销售管理时做了不少专项实践，此处罗列以下心得供同行指正：

　　第一步：完善组织结构。

　　反思一下，为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理……就没有知识管理的负责机构？

　　结构决定功能，真的重视这件事，就要有专门的机构和人员去执行。

　　1. 机构设立的必要性说明：

　　考虑专门的机构和职位负责这项工作——此事涉及对公司各区域部门人员的调派和指令，还有大量的文字整理、编撰、培训、宣贯、执行、跟踪工作内容，必须有专人专门机构以项目管理的流程去推进，刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。

　　2. 部门/岗位工作内容（后文会有详细的解释，此处仅罗列概念）

　　※在公司高层的支持下，自上而上收集一线人员经验，发动激励/管理所有一线人员以投稿、案例、课件等多种渠道和形式进行智慧分享和贡献。

　　※设立并不断更新升级知识产品的选题模型。

　　※对一线人员经验的编撰、校正、选录、编辑，并按知识管理的选题模型进行分类整理、更新。

　　※知识产品的下发、宣贯。

　　※对知识产品分为：培训内容（要求员接受培训）、工具内容（要求员工熟练掌握并对照执行）、管理内容（强制要求相关人员执行）。三个级别进行贯彻，对员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果进行追踪/评估/检讨/奖罚。为最终贯彻结果负责。

　　3. 部门岗位设置要求：

　　岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可以归教育训练部门的新增功能。

　　岗位人员要求：

　　※素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。

　　※资历&技能要求：对归口的部门有3-5年执行&管理经验（如：A经理负责进行营销口知识管理，那么A最好是有3-5年大区销售经理的工作经验——一个资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，便于他和各区域人员的沟通）。

　　说明：

　　1. 建议企业的知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广。

　　2. 知识管理经理关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。

　　3. 部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口（营销口、生产口、财务口）最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理（负责营销版块知识管理），带领兼职知识管理专员（生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任）的形式。

　　第二步：自上而上技巧经验收集的流程启动实施、品控和管理。

　　一线人员是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。

　　刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得——做好思想准备，他们刚开始报上来的东西错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。常见以下几个“特点”：

　　a) 神智不清：业务人员表达能力差，当区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。

　　案例10：

　　一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。

　　点评：

　　这段话每个字我都懂，但整段话到底什么意思我不懂——实际上这个导购员的意思是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销的时候带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”。

　　b) 官话连篇：

　　案例11：

　　区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”。

　　点评：

　　这不是废话吗？大道理谁都懂，这还用你讲吗？问题是你要用什么动作来提高经销商利润？用什么动作提高客情？不用讲的太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行——知识管理经理可以帮你提炼成理论。

　　c) 拿常识当技巧：

　　案例12：

　　“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要算清利润故事”。

　　点评：刚开始总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧，白白增加工作量，没多少价值。

　　d) 总结错误的技巧：

　　案例13：

　　有终端业务员总结：“我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。

　　点评：

　　上帝，店主其实最怕听这种话，听着就像骗子，而且将来万一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去吗？

　　以上情况并不是常人听闻，都是我在操作这个项目时实际发生的，问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。

　　1、培训：刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家体会清晰。

　　案例14：

　　某业务经理总结的有效技巧。

　　我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我前一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司机天天一起帮他出去卖高价产品（这个产品经销商利润高），每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度——比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……，我预计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……”。一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚钱，配合度大不一样了……。

　　点评：

　　这个技巧不系统，也没什么理论高度，但简单、实用，有一定的可复制性。

　　2、 激励和引导

　　a) 物质奖励

　　※前期一线经验总结以正激励为主，不要处罚，免生逆反情绪，可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励。

　　※尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务——一线人员的主业还是销量，不要把“运动扩大化”——大家不卖货都去写“文章”了。

　　b) 精神鼓励

　　※每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告，通告上每一条技巧都写上作者的名字，告诉大家你的名字将来会出现在公司的教材上“流芳千古，永垂不朽”。

　　c) 培训引导

　　※每月月会上向大家重点培训和宣讲优秀的技巧和案例。让大家真正感到这个东西实用、有用、能解决问题——你放心，各区域经理会迫不及待的拿U盘要拷你的东西。

　　d) 现场激发

　　※可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动。

　　案例15：

　　笔者在某公司营销月会上举办的“你想挑战吗？”活动实景：

　　佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题：“哪个客户出了什么事……”。请全体人员上台讲——假如是我面对这个问题我怎么办？怎么解决……？最后佛山的经理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域给我出谋划策……。

　　思考：

　　销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出的案例跟他的实际工作贴进（而且今天在佛山发生的案例，明天就可能在别的区域重现），他们个个都有一肚子话说。

　　这种讨论会很热烈，大家会互相启发，同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法……。知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼，然后立刻以快报形式下发，全区域分享。

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	魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101
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知识管理的现状、方向和方法（上） （2008-08-06, 中国营销传播网，作者：魏庆）