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速冻两巨头：是对手也是合作伙伴 7 上页：第 2 页 家族VS职业 在三全和思念，表面看是陈氏父子三人和李伟一个人的竞争，实际上是李伟旗下一批管理者同陈氏父子的竞争。造成这个局面的根本，就是企业制度的差异。 以思念海外上市为标志，三全和思念的竞争已经升级。 在思念上市之前，两个企业拼的还是产品、品牌、企业领导人的智慧。在这一阶段，三全的稳健，使三全实现了小步快跑；思念虽然跑得快，但是基础工作仍然不够扎实。 但是，在思念上市之后，两个企业拼的就是资本了。谁拥有资本优势，谁就拥有更大的发展空间。 目前来看，三全“稍逊风骚”。 在三全和思念，表面看是陈氏父子三人和李伟一个人的竞争，实际上是李伟旗下一批管理者同陈氏父子的竞争。造成这个局面的根本，就是企业制度的差异。 在三全，陈氏父子三人，代表着三全管理层：陈泽民任董事长，陈泽民长子陈南任总经理，陈泽民次子陈希任常务副总经理。两个儿子各自负责一块。 这种明显的家族式企业，最终因家族对企业控制程度过高，使欲追赶思念上市的三全受挫。 陈泽民作为创业者，能吃苦、谨慎、稳扎稳打、经营经验丰富、对政策和市场趋向把握能力强，三全已深深打上他个人的烙印。 假如三全的发展出现波折，它的市场地位会不会被其他竞争对手超越？未来的接班人是否具有完全的操盘能力？ 一切还都是悬念。 反观思念，其市场反应之所以活跃，主要是因为李伟挖来了不少的高人。 尽管思念在某些方面并不完善，甚至李伟个人喜欢冒险的风格会对企业发展造成一定影响，但是思念的上市，将会对思念决策的随意性起到约束作用。 王鹏坦言，上市后才发现思念的公司治理结构不尽完善，此前民营企业决策随意、专断的问题暴露，上市需要公司决策和运作方面更加透明化，管理观念需要转变，要遵循国际标准，公司要向股东负责。“思念食品的成功上市，使其迅速打造公司的核心竞争力成为可能。首先，募集到的巨额资金为思念食品以后长足发展提供了巨大的资金支持；其次，和竞争对手的实力差距拉大；再次，就是资本市场上的好处，上市对企业的品牌影响力、信誉等级提高很多。” 这意味着，未来的思念，不仅能凭借率先上市募集到资金，抓住更多机会，而且还能利用上市对企业制度的修正，推动企业更良性的发展。 对于三全来说，要想反超思念，不仅要有超常规的策略，还有足够的胆识。因此有传言说，陈泽民打算把三全的业务分成相对独立的两部分：速冻产业和快餐产业，以备长远打算。 事实上，无论是兄弟未来分家也好，还是为企业更好的发展考虑也好，三全应当为家族人员建立“退出机制”，把企业交给更有能力的人，这才完全符合陈泽民“三全未来应当是个跨国公司”的定位。 后记：竞争中合作 李伟在他的公司还经不起风雨洗礼时，就喊出了“三年之内赶超三全”的口号。他相信，行事稳健的陈泽民是“开着拖拉机在跑，只不过早跑了几百公里，而自己现在是开着奔驰车狂追”。 凭借1999年的出奇制胜，2001年，思念故伎重施，推出“秀才”系列速冻水饺。李伟自信，同样采用“江湖秘方”的水饺肯定会在业内再度呼风唤雨。 但有了此前的教训，这一次三全展开了积极的阻击。 2002年7月，三全再次请来策划公司为企业量身定做了CI系统；与此同时，加大了产品线的创新力度，成立了十几个产品研究室，对产品线进行了细分，一举推出了汤圆、水饺、包子等数十个品种。特别是重拳推出了“状元”系列。甚至在思念引以为傲的小汤圆产品上，三全也一连摆开7个品类。 “状元”对“秀才”。三全的积极阻击，让三全的营销人员士气大振，出征会上都贴上了“壮士饥餐胡虏肉”的标语…… 三全一发力，思念便有些招架不住。尽管思念初生牛犊不怕虎，有冲劲儿，有胆识，但是它在渠道建设管理和运作机制上，远没有达到坚实的积淀，同“龙头老大”三全还有一定的距离。据称，最后还是李伟托人给刚满60岁的陈泽民捎来话，“祝老爷子身体健康”，事件才得以平息。 “思念在产品的创新上确实有自己的独到之处，但是在终端展示和渠道建设上仍然要逊色于三全。”时至今日，思念方面仍觉得自叹不如，甚至觉得，“三全肯定有高人相助”。 一场激烈的较量之后，三全不仅稳住了阵脚，自己的产品线也得到了丰富。同时，陈泽民对李伟也抱以长辈的宽容。其后三全有什么重大决策时，陈泽民甚至还邀请相隔不远的李伟来“旁听”，并称自己只想做大行业，不想与人结怨，“三全的大门永远对思念和李伟没有秘密”。 三全和思念由竞争者，变成了合作者。随后在2001年10月，联手发动了一场漂亮的“上海十月革命”。 正如媒体报道，多年来上海市场由台湾龙凤、海霸王把守，三全一度进攻，但终因势单力薄败下阵来。针对龙凤、海霸王的大包装，三全、思念一改品牌产品的传统套路，卖起了散装食品。三全的销售人员散发着散装好处的传单，思念的销售人员则在后脚补充“价格便宜，量也足”。两个同样来自河南的名牌产品放在一起卖，并同时采取了降价策略。 此招极具杀伤力。半年后，当龙凤、海霸王降价，并推出散装时，为时已晚，阵地失守。 合作最终双赢。上海一役，三全和思念战友之情倍增；同时，思念无形之中成为三全发展中的警醒者。其后，三全与思念的竞争“更多的是形势上的需要，而无实战的真刀真枪”。 2001年，三全推出了三全凌粽子，宣称在浙江省武义县采购了大批的竹叶包粽子，意在使粽子散发“天然原香”；一个月不到，思念也推出了一种“竹叶包装的粽子”，甚至在商场、超市里面树起了真正的竹子。两者一时交映生辉。 2003年，三全推出了早点早餐食品；随后，思念也推出了早八点系列早餐食品。“如果不注意看，还以为是一家的产品，连价格都一模一样。”不少消费者说。 三全和思念微妙的竞争合作关系，使国内速冻食品行业得以健康地发展，并保持着少有的默契。 无论这种“对弈”是偶然还是必然，两个企业因此都走上了共赢的道路：通过明争暗斗的较量，促使双方不断地调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此，将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外。 资料显示：目前“三全”、“思念”两个品牌的销量已占到全国速冻食品市场份额的50％左右。 江山就是江山。市场空间还很大，两强竞争合作必然是长期的。 马斐，中国酒业资深营销From EMKT.com.cn策划专家，行业观察家、危机公关专家。三年媒体工作经历、十一年食品、酒企营销经验，专心、专注、专业服务食品、酒类行业。擅长营销策划、媒介分析、危机公关。 《中国经营报》、《第一财经报》、《经济观察报》特约撰稿，《新食品》、《大食品》、《糖烟酒周刊》、《河北酒业》、《新营销》、《销售与市场》、《经理人》特约行业撰稿。联系方式： 13838269001，QQ：5998305，37761529，jiudu9@16.com 关于作者：
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