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新消费时代 汽车区域营销再升级 主持人： 李函霏 《V-MARKETING 成功营销From EMKT.com.cn》杂志社总经理 郎学红 新华信汽车营销解决方案副总经理 嘉 宾： 王 刚 一汽丰田汽车销售有限公司销售企划部市场调研室主管 王 宇 上汽大众汽车销售有限公司华北销售服务中心(京津地区)市场专员 韩 梅 上海大众斯柯达北京区销售经理 郭 咏 北京北辰亚运村汽车交易市场中心商务信息中心经理 王丰斌 北京新势整合公关顾问有限公司副总经理 苗步林 北京鼎力时空传媒广告有限公司总裁 郑新安 黑森林品牌营销顾问公司总经理 李函霏：非常感谢大家在百忙之中来参加这次沙龙。坐在我身边的是这次联合主办方，新华信国际信息咨询(北京)有限公司的郎学红女士。我们希望从第三方的角度，审视并记录这次沙龙的内容，后期与我们的读者共同分享。 郎学红：非常感谢李总，很高兴有这样一个机会，跟大家探讨“汽车区域营销”这样一个关键词。今天我们有汽车厂商的代表，还有品牌研究专家、专注于汽车行业的广告公司以及公关公司，他们是真正的区域营销的推进者，在目前中国汽车市场所处的发展阶段究竟用什么样的手段和方法来进行区域营销，希望大家能从各自的角度细致地探讨一下。 在这里，首先给大家展示一下我们作为调查公司的一些发现。中国是一个潜力巨大的市场，预计2008年汽车销量将突破1000万辆，但从地理分布来看，各个省份的增长格局有很大的不同。从2006、2007年的统计数据我们可以看到，高增长区域的市场增幅超过20%；次增长区域，增长率在10%～20%之间，还有一些区域低于10%，甚至低于5%。各个省份表现非常不同。我们特别注意一下几个代表性的品牌：丰田、大众、自主品牌奇瑞，还有上海通用，这几个品牌在全国各地的优势区域有很大差异。比如我们拿大众来说，北京市场占全国乘用车市场的7.4%，但是大众在北京的市场份额超过了10%，高于整体平均的市场份额，那么我们认为北京是大众的优势市场区域；再以广东省为例，广东占全国乘用车的市场份额在10.6%，但是大众在广东省的市场份额只有5%，显然广东就是它的劣势区域。再看丰田品牌，在广东省的市场份额占到26%，远远高于整体的10.6%的平均市场份额，所以广东省是丰田的优势区域。另外，按照新华信汽车经济指数分成不同级别的话，各级城市市场上的车型结构比例，也有显著的不同。因此从这个角度来看，中国的汽车市场其实是一种存在着明显的梯度发展变化结构的市场。 品牌在不同区域的偏好有明显的不同，各区域增长率也有显著的不同，以及区域市场发展的梯度特征，从这些方面表现出的区域市场差异就是我们今天探讨的话题。对汽车厂商来说，我们如何从现在价格导向的市场转向品牌导向的市场？真正把差异化与企业的营销结合起来？接下来就请大家具体谈一谈。 各品牌区域拼杀，家家有本难念的经 郎学红：丰田进入中国市场比大众、通用要晚一些，从全国的区域格局来说，丰田目前在南方市场的份额比较强势，南北方对丰田品牌的接受度有一定的差异，那么丰田的区域营销是如何来做的？ 王刚：大概从2006年开始，我们逐渐意识到区域营销的问题，所以很快就开展了一些基础性的研究工作，比如识别一些区域新的增长点、如何认识更小的市场、用户的一些特点等方面。 我们每年底会对区域未来的市场做一个判断，目的是为了第二年，给营销任务进行具体的分配，也就是在第二年，要求区域经销商完成多少任务，从实践来看，这个目标的制定是非常困难的。第二个难点在于我们网点的布局。如果根据现有的数据源，实际上有的时候往往不能反映未来真实的情况，一般我们从网点认定到开业大概两年左右的周期，可能当时很多的城市看起来非常不起眼，但却很可能在两年当中有一个很大的飞跃，可能是因为现在城市发展的变化，受政策影响非常大。 比如鄂尔多斯这个市场，在2005年的时候，没有任何迹象，2006年之后它的汽车市场成长却非常迅速，在那里有大量的专卖店开业，还有很多豪华品牌店也开业，类似这样的增长级很难判断。另外一个方面，各地方的用户差异非常大。面对这种差异化，我觉得我们公司目前还没有提供一整套区域化营销方案，大部分公司还是由统一的代理公司来做，现在主要依赖于我们的一个组织，叫作协力会，大家可能知道我们以前新车型的发布，大部分用全国统一的方式，但是我们今年就有了一些变化。 今年的新威驰上市，并没有开展全国的发布活动，而是通过协力会发起。总体的方针就是面向“80后”的新兴人群，但是每个区域对“80后”的定义究竟是什么，完全不一样，可能上海的和北京的人群不一样。到后期我们区域部门反映上来的情况就是，各个部门自主性的发挥所作的活动都不一样，有的地方是街头的篮球会，还有街头的音乐会—这样比我们全国统一的发布会，效果会好一些。 但目前仅仅是到这个程度，只能依赖于我们的协力会自己考虑，问题在于我们协力会自身的企划能力比较差，他们之间的水平差异很明显。有的协力会，经过一些大型企业集团的积累，比如说中升集团、深圳的深业集团等，集团的企划能力比较强，这样的话，会使我们的“4S店”情况好一些。我们南方区域的店自主能力比较强，比如东莞，经销店自主的促销活动开展得非常丰富；相对来说，北方大型的汽修厂转型的企业，他们自主性差一些。 韩梅：目前我在上海大众斯柯达负责区域管理。对于刚才王先生说到的困难我也深有感触。我们上海大众斯柯达，从去年6月份开始上市，其实属于一个新品牌，目前重点的工作应该在品牌的推广，还有网络布局这两大块。 网络布局的数量上，首先有一个比较严格的控制，首先要保证现有经销商的盈利能力，在他们盈利的基础上，随着市场的不断扩展，才能发展新的经销商，并不是把所有区域占全了以后，才推广我们的品牌。北京的这个区域也是一样的，申请加入的经销商是很多的，但是我们的速度不是很快，要根据它的市场占有率逐步提升。 我觉得刚才郎老师讲到的一点非常重要，各个区域市场，其发展速度是不一样的，是不均衡的。比如说像西部这么大一个增长势头的市场，如果没有预测到，那么我们给经销商订计划的时候就会有一定的偏差，从我们的布局来讲，类似对区域市场的预测这方面也是一个比较大的困惑。 王宇：我目前主要负责上海大众北京和天津区域的公共关系、市场管理，以及区域市场的制定和执行。上海大众的确是最早进入中国市场的品牌，但是进入早不一定是最好的，我觉得我们现在很多思路，也在向新进入市场的对手们或者朋友们学习。 说一下我们北京区域。就我日常工作来看，我们从2005年，甚至更早的时候就是把一些区域市场的促销活动的权限逐步下放。2005年年初，我们的经销商已经有很大的活动自主权，包括用户的招募、整体活动的执行，以及费用的运作等，我们都给予他们很大的自主权。去年下半年，公司的整体思路也下放到我们的区域，北京和天津整体大区责任更重，权限更大。比如，以前我们日产车10万元限价，无论做什么样的促销活动，也不能改变限价，但是现在可以有一定的自主权调节我们的市场价格，这对我们的促销非常有帮助。 另外提升经销商的市场能力，也是我们工作的重点。因为我们认为经销商的直销能力在未来的竞争中，是至关重要的。也许在产品逐渐同质化的将来，经销商的能力，才是最终决定我们是不是能够提升市场占有率和用户满意度的关键，我们经销商的市场部，不仅承担越来越多的市场开发任务，还承担政策制定这种类似于顾问级别的一个决策。这也就意味着对我们的工作有了更多层面的要求，我们也在积极寻找正确的方向和方法。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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