二、组建以企业老板为核心的变革实施团队，变单兵作战为兵团作战。把变革转化成所有员工的责任。

　　企业核心管理层是企业现有资源的控制者和现状的最大收益者。变革首先触动的是核心管理层的利益，因此他们很可能变革最大的阻碍点。变革如不能得到企业核心管理层的全力支持，往往就决定了失败的结果。变革是在荆棘中前进，泥潭中跋涉。核心管理层是首要的变革对象，又是必须依靠的对象。这是企业变革的最大难点。

　　“空降兵”失败的案例比比皆是，原因很多；但一个主要原因是变革未得到企业核心层的全力支持。那如何组建变革实施团队，把企业核心管理层由变革的被动者转化成主动者呢？

　　1 创建变革的需求，促进变革从上层开始。统一企业核心管理层的思想。

　　一般情况下，企业管理层都不喜欢变革。现在小日子过得有滋有味，何必再去折腾了？这就需要去创建变革的需求。变革的需求，一 是让管理者清楚意识到企业管理机制的滞后和不足。二是让每位管理者明白不变革，你就保不住自己的饭碗。三 是让企业管理者看清如不变，企业将有覆顶之灾。

　　2 有企业老板亲自挂帅，以此显示出企业变革的决心以及变革小组的权威性。

　　企业变革，首先触动的企业老板的利益，是对企业老板昔日功过的重新评介，是变革结果的主要承担者。因此变革必须有企业老板亲自挑头。以显示企业变革的决心。

　　企业变革总是由上而下的，企业老板带头承受变革的煎熬，为员工树立了榜样，也显示出变革小组的权威性。

　　3、变革是多部门协同作战。变革举措需要各部门共同执行。如有一个部门阳奉阴违，变革的效果就大了折扣。因此必须把企业各部门的负责人吸纳进变革小组。让他们共同负责企业的变革，共同承担责任。

　　变革是企业行为，作为企业的核心管理层无一例外都得去承担变革的结果。变革小组参与企业变革各种方案的制订，负责方案执行并为结果承担责任。

　　4、明确所有变革小组成员的工作职责。职责明确，各司其职，及时解决工作出现的各项问题，提高工作效率。在明确工作职责中需考虑以下几点：（1）变革准备情况，评估结果。（2）对现状的分析和未来的展望。（3）风险分析。（4）利益群体分析。（5）确定变革项目小组。把变革作块状分割。每个板快定人负责。　　

　　三、绘制变革后的企业愿景，确立变革的终结目标。

　　如果说变革的第一步是通过头脑风暴，让企业员工意识到变革的必要性和紧迫性。第二步通过以老板亲自挂帅，企业各部门负责人组成的变革小组的成立，确保变革的顺利。第三步就是绘制变革后的企业愿景，让企业员工明确变革的方向。

　　企业愿景应有三大目标组成： 企业的发展目标；企业的管理目标；企业的社会目标。

　　1 企业的发展目标是确立企业是行业中的地位。超越对手，占据第一是众多企业的梦想，也是企业变革的原动力。

　　企业的发展目标不仅仅是停留在销售额这个层面上，还体现在技术领先度，企业创新力，品牌影响力以及产品美誉度。企业的发展目标直接显现市场经营中取得的竞争优势。

　　2 企业的管理目标。是企业管理者素质，能力，学识和掌控力的自我超越。它包含了企业的经营战略，管理机制，营销模式，用人标准，后勤服务保障系统等。

　　管理目标的企业变革着力点和保障系统。企业变革是从管理入手，并以管理为终结点。管理目标的确定能理顺变革的思路，制定出变革的步骤。

　　3 企业的社会目标。企业的社会目标是指企业对社会的贡献和员工在企业平台上价值的体现。

　　企业的社会价值观是企业长久发展的根基。偏离了社会价值观，就会给企业埋下祸根。三聚氢案事件的爆发，直接导致三鹿的倒闭。众多乳品龙头企业损失惨重。让企业家们印象深刻。

　　让员工在企业的平台上实现利益价值最大化。这也是变革的重要目标。让全体员工在变革中获益，这也变革能得到支持和保证。　　

　　四、把变革的愿景和策略由上而下，传达至每一位员工。

　　既然变革是所有员工的事，就必须通过各种手段把变革的愿景传达至每一个员工。让大家不但明白变革的重要性，更应懂得企业将如何变革；变革给企业和员工会带来怎样的利益？让所有的员工成为变革的主体。

　　大多数情况之下，变革会让普通员工感到失望和困惑。改变了多年的生活习惯和处世准则，打破了他们平静的生活。在内心世界里，对变革都有抵触情绪。1998年海尔开始的市场链的变革，提出了零库存，零距离，零营运成本的管理目标。曾遭受了中高层人员的一致反对。部门的职能被消弱，利益受损伤；从多年熟悉的环境突然进入了陌生的环境。海尔员工都经历了蜕变前的阵痛。对变革的不安和逆反心理，会导致他们阳奉阴违，袖手旁观。使得变革进展缓慢，阻力重重。

　　这就需要变革的传导和与员工的沟通。其工作要领有以下四点：

　　1、把变革的方案放到员工中去，让全体员工参加大讨论。听取各级员工的意见。不断修改完善变革方案。让全体员工不仅是变革方案的执行者，也是方案的制定者。

　　2、持续沟通 在企业变革中，沟通的重要性直接决定了变革的成果。应制定360度沟通计划。　

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共4篇)

销售经理如何利用“工作日志”管理业务员 （2009-01-04, 中国营销传播网，作者：张小虎、胡逢春） 企业十年变革见证 （2008-01-11, 中国营销传播网，作者：常玉龙） 民营企业家如何把企业从创业期顺利地带入成长期 （2007-05-30, 中国营销传播网，作者：张林强） 中国呼唤真正的企业家 （2005-08-11, 中国营销传播网，作者：胡侃）