五、以强势的手段，铲除所有阻碍变革的机构和机制。鼓励承担责任的勇气和坚持到底的信心。

　　企业的变革首先对企业经营体制的变革。变革的主要内容就是管理七要素（7C）即战略，结构，系统，价值观，风格，员工，技能。以此来决定变革具体的导向：

　　1、职能变革。（1）职能的调整。企业需增加那些职能，减少那些职能。合并那些职能。（2）确立职能的中心点。及与企业战略密切的关键点。（3）目标点和结果间的类比。

　　2、决策导向：即实现变革的目标所作出的决策方针，确立决策权利范围，部门间的协调以及具体的执行人。

　　3、关系协调：协调理顺企业与政府职能部门之间，企业与企业之间，企业与员工之间，企业内部部门间的关系。职权分明，分工明确。确保企业决策的畅通无阻。

　　4、运行分析：变革决策是否贯彻执行？人员配备是否合理？考核制度是否完善？　　

　　六、将变革分作不同的阶段，分期来进行。

　　企业的变革是个系统的工程，难以在短时期内一步到位。急于求成就犯了变革之大忌。但如变革遥遥无期，会动摇变革者的信心。最稳妥的办法是把变革分作若干阶段。通过某一阶段的变革，企业取得了业绩，会增强变革人的信心。及时把变革的成果巩固下来，推动下一步的变革。

　　让企业高层尽快感受到变革的成果，会坚定企业变革的步伐。如何让变革取得早期的成果？最佳办法是把变革分作若干阶段，逐步推进。

　　企业一般会把营销管理机制的变革当作第一步。销售业绩，产品覆盖率，市场占有率，品牌影响力等都是实实在在可以用数据来体现的。也是最有说服力的。销售量提升了，企业效益提高了，下一步也就好办了。

　　营销管理机制的变革包括产品的重新定位，营销战略的修正，营销团队的重新组建以及营销管理制度的重新制订等。

　　第二步以采购与生产为主线的变革。其变革成效往往的隐形的。但生产效率的提高，成本的控制，研发能力和技术层面的提升都直接决定了企业的竞争优势。

　　第三步 财务制度的变革。其变革决定了企业资源的分配和控制。同时也决定了企业内部人员的利益再分配。财务变革主要包括各部门贡献率的界定，企业人员的工资结构，各项投入比重以及现金流的调控等。

　　第四部 企业文化的变革企业价值观的调整。企业文化的变革是精神层面上的变革。它把变革的成果和新建立起的企业理念用企业文化的形式巩固下来。成为全体员工的共识。

　　七、建立奖惩机制，不断巩固变革成果。

　　变革的艰巨性还在于变革的反复性。常年形成的思维定式和生活习惯非短期就能彻底改变的。变革稍有松弛，就会“一日回到解放前”。这就需要用奖惩措施把变革的成果巩固下来。将此变成企业员工必须遵守的行为规范。

　　每当一段变革取得了成果，企业就召开员工大会，表彰有功人员，总结工作得失。对妨碍变革的及时做出处罚。“萝卜加大棒”是确保变革顺利进行的最有效手段。

　　营造和维护变革的氛围，能促动业务的进步；优化解决方案；完善优秀人才的储备；提高生产力；保持住变革团队高昂的斗志。

　　将企业变革与员工利益有机结合起来。随着变革的深入，及时调整员工的薪酬结构。让员工从变革中得益。也是让企业员工保持变革激情，全身心支持变革的重要手段。道理讲多了，会让人觉得烦，口袋里票子多了，会让人兴奋。物质奖励和精神鼓励并举，才能使变革成为所有员工的自觉行为。

　　八、将变革的成果转换成企业文化。潜移默化移植在所有员工的心里。成为指导企业经营活动的行为准则。

　　管理学上的组织控制有三种形式，即压迫式，利益诱导和价值共享。从前文对变革过程的分析我们不难发觉变革的组织控制上，也经历了这三个过程。开始阶段头脑风暴，就是压迫式的。到了后期六个阶段，以利益诱导为主。最后一个阶段就转换成价值共识。

　　压迫式管理，明显带有强迫性。拿着枪瞄准着员工，压迫着员工做不愿意做的事，面上服从了，心里早已骂你千百遍了。这是非常之时，非常手段。以压迫式管理完成企业的变革是万万行不通的。

　　利益诱导比压迫式效果要好得多。但利益只能买到劳动力，员工的行为还是被动性的，难以彻底激发出员工的全部潜能

　　只有在价值上得到共识，才能使员工把变革当作自己的使命。才能使员工为变革贡献出所有的智慧和力量。共产主义信仰让大批热血青年抛头颅，洒热血。共同的价值观，能让员工万众一心，克服任何困难。　　

　　企业变革是企业管理中较为模糊的领域。企业自身的状况，面临着的外部环境以及市场变化的态势都决定了企业变革的领域和内容各不相同。身处变革的年代，就需要企业必须具备“焚身成佛”的勇气和“不成功，便成仁”的决心；去迎接变革的美好未来。

　　陈志平,华东政法大学毕业，MBA硕士。在跨国企业，上市公司，民营企业历任分公司经理，大区经理，销售总监，总经理等职.欢迎有关企业和咨询公司合作，联系电话: 13738030380，电子邮件: czp8800@vip.sin.com.cn

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