《人民日报》2006年2月15日《联想手机为何逆市飘红？》文中写道：

　　杨元庆曾把联想集团成功的法宝归结为两个词：战略、执行———把战略方向看准后，不管环境多么艰险，都要执行到位。对于联想移动通信科技有限公司总经理刘志军而言，联想手机实现高增长同样得益于长远的战略眼光。　

　　2002年，一直关注3C融合的联想，在多元化发展的道路上选择了手机这个“成长业务”，并采取了兼并厦华的方式，低成本、快速进入手机行业。当时，正是国产手机实现群体性突破的前夜，联想进入时机的选择可谓恰到好处。但是，联想也清醒地意识到，国产手机品牌的崛起，并不意味着我们的自主设计能力和核心竞争力有了质的飞跃。绝大多数国产品牌，产品设计主要还是依靠国际性专业手机设计公司的现成产品，虽然我们抢先一步适应了消费者在手机外型、颜色、和弦铃声上的多样化需求，厂家直接建店的直销渠道也比跨国公司包销模式更有竞争力，但这些局部创新很容易被国际品牌所复制。　

　　“既然手机是联想的长期业务，就必须放眼长远，从打造核心竞争力入手，一步一个脚印地走下去，力争成为行业的领跑者”。刘志军告诉记者，联想手机提出的“领跑”战略，不是某个或某几个环节的领先，也不是一两年的市场份额暂时的领先，而是要突破行业发展过程中普遍存在的瓶颈、实现全面领先；要在不断变化的市场竞争中始终保持企业的活力和创新能力，长期领先。

　　“谁能超前把握住市场需求，在产品和营销方案上精心准备，谁才能在激烈的市场竞争中取得优势”。刘志军认为，联想之所以能先人一步，关键是具备了精准的市场判断能力，并依据对市场需求的预测和分析，适时调整产品结构，把握时机以系列化产品全面出击。

　　可是就在两年后的2008年1月底，联想就做出出售手机业务的决定，作价一亿美元，由四家私募基金接盘，将手机部门从集团资产中剥离。且看此时联想高层如何解释这一重大决策。

　　《北京晨报》报道杨元庆对此表态：“毕竟，手机和PC的运营模式大不一样，独立出去反而更好。”据他介绍，联想集团的高层会议有90%的时间都在讨论PC问题，“对手机业务来说这种讨论完全是浪费时间。”

　　记者从易观国际分析师张燕玲了解认为，联想手机面临窘迫有三大原因：其一在渠道上过于依赖传统的PC渠道，没有很好地拓展自己的渠道；其二技术、质量的考验在加强，这是国产手机的“通病”，不能维持长久的销量；其三在同质化竞争严重的情况下，产品本身的定位没有很好的细分。

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