走出深度分销的误区 _ 文库

　　这是一句我在近两年里不断向厂家和经销商发问的话。我有一项简单的统计数据，这句话我总共问了近600名销售人员和近500名经销商，有20%左右的销售人员和近40%的经销商告诉我“不是”，有30%左右的销售人员和20%左右的经销商告诉我“是”，另外还有50%的销售人员和40%的经销商保持沉默。这是一个很有趣的试验，就好像是在向所有的成人问“1+1=？”一样，大家心里都在想，这样一个简单的问题还要问，是不是有什么陷阱啊？其实，这恰恰说明了大家对未来认识的一种不确定性，以及对当前经销商作为物流配送商这种角色在认识上的模糊性。

　　那么，在此我再一次向广大读者问道：经销商的未来是物流配送商吗？

　　不是！我郑重地告诉各位读者，经销商的未来不是物流配送商，而应该是渠道服务商，物流配送只不过是渠道服务过程中的一项重要服务内容而已！但是，有一点我必须指出，经销商的未来不是物流配送商并不代表经销商就不能成为物流配送商，事实上，现在已经有部分经销商成为了物流配送商，在他们的物流平台上，凡是可以进终端销售的日用产品都可以配送。这句话的真实含义在于，成为物流配送商的经销商不会是中国经销商未来发展的主流，也不会是被绝大部分厂家所选择的渠道合作方式！原因就在于，真正意义上的经销商决不只是一个“搬运工”，有思想的经销商也决不满足于做一个“搬运工”，他们应该成为名副其实的渠道专家，更重要的则是，打造经销商专业服务的综合渠道平台才真正符合投入产出最大化的经济规律！

　　如果经销商将自己定位于专业的物流配送商，实质上将造成厂家资源的浪费。这句话乍一听有点让人摸不着头脑，但这的确是真实的！拿A企业来讲，假设其经销商都只是物流配送商，每家经销商平均接了10个厂家的产品来做，所有的渠道服务全部都由厂家自己的销售人员承担，而经销商只承担资金、仓储、配送、结算等物流方面的服务。那么，这样会出现一种什么样的局面呢？假设某个经销商下面有300家A、B类零售网点，经销商的业务人员每天都要向这300家零售网点配送，但由于经销商只负责物流配送，至于这10个厂家的产品在这300家零售网点的品项数量、陈列状况、海报张贴以及客情关系等，只能由这10个厂家的销售人员自行负责。于是，这10个厂家的销售人员都将对300家零售网点进行维护，A企业的销售人员跑一趟，B企业的又跑一趟，C企业的也跑一趟，D企业的再跑一趟……，如此，10个企业的10名销售人员就分别对这300家零售网点都跑了一趟。各位请仔细想一想，难道这不是浪费吗？如果由经销商对这300家零售网点提供综合的渠道服务，不是跑一趟就够了吗？也许不少经销商都会算计，这些人员费用又不是我出，对我有什么损失呢？没错，如果企业自愿承担这部分费用，那么确实对经销商而言十分合算，但试问，又有几个厂家能够真正持续出得起这笔人员费用？就算在每个地级市出得起，那么在每个县级城市呢？这其实是不可能的。如果一种交易不能让双方都能同时得利，肯定是无法做下去的。其实，这完全可以由经销商建立一支自己的渠道维护队伍，然后根据总体的人员费用，由各个厂家按销售比例向其提供管理费，如此一来，每个厂家支付的费用少了，而经销商的队伍也有了足够的运作资金，这难道不是两全其美的办法吗？事实上，当我在向许多经销商沟通这种想法时，他们都能够认同，可见，平常企业都没有向经销商分析这种做法的科学性，于是就都陷入了一个死胡同。　　

　　A企业2003年采用的是批发型的分销模式，这种模式的特点是利用价差形成的利益驱动，通过批发市场将产品进行广泛分销，但是这种模式从本质上来说是一种落后的分销模式，因为无论是经销商还是批发商都不专业，他们只是利用价差杠杆来操纵下级客户，并没有涉及到对市场的综合分析判断和规划，这只是一种单纯交易型的分销模式，并不利于厂家对区域市场的精耕细作，对企业的持续发展不利。A企业也正是看到这种模式的弊端后才决定进行变革的。

　　那么为什么A企业当时要选择深度分销模式呢？因为A企业感觉到2003年受经销商的制约太大，如果要继续依赖经销商运作市场，那么经销商是否能按照企业的经营思路操作市场呢？经销商对产品能够给予足够的重视吗？销售人员可以帮助经销商提高经营能力吗？经销商的意识能够跟得上企业的发展吗？与其依赖经销商的逐步成长，不如由企业自己投入人员来快速拉动市场。A企业正是基于这种思路而导入深度分销的。可是，由A企业自己来运作市场，其实在两方面都存在问题：其一，A企业的销售人员在渠道运作方面仍然缺乏足够的专业性，这主要是与经销商的经营能力相对比，尽管销售人员的基本素质要远远高于经销商，但是他们对市场的感悟力和对市场的经营操纵能力则是非常缺乏的，因为他们缺乏经销商的背景；其二，A企业自行运作市场的直接后果就是销售队伍的规模迅速膨胀，由此造成团队的固定成本快速上涨，每增加一个销售人员，并不仅仅是增加一笔基本工资这么简单，同时还要增加众多名目的直接业务费用——差旅费、误餐补贴、手机费、办公费等，以及还要增加为管理庞大的销售队伍而在总部增设的相关岗位和人员——这也是一笔不小的间接固定成本，试想一下，当A企业的销售队伍从近70个膨胀到1000余人的时候，将会产生多少的人员费用啊？！然而，人员的增加并不能带来销售额及利润额的持续增长，于是，庞大的固定成本就变成了一个侵蚀企业利润的“魔鬼”，并且还有可能由于销售队伍庞大而带来较大的管理难度，影响到企业组织的良性运转。因此，A企业的选择只能在一定程度上解决市场拓展的问题，但是高昂的销售成本和不够强大的专业性将难以支持其长期运作这套体系。

　　要解决分销模式的低效率，就必须做到有专业人来做专业事，这个专业人是谁？就是经销商！这件专业事是什么？就是区域市场的精耕细作！深度分销模式只是A企业的一厢情愿罢了，在渠道领域的专业人士只能是经销商而不是其他！流通领域的企业做不了制造领域的专业事，这就是极少有经销商成功进入制造业的原因；而制造领域的企业也做不了流通领域的专业事，如果厂家想把渠道环节都牢牢控制住，这只会让企业自身作茧自缚！　　

　　要打造高效低成本的分销模式只有从经销商的转型做起！关于提高经销商运作市场的专业能力，我们在后面将会说到，这里我们先说说如何做到在低成本的条件下做到市场精耕细作。

　　我们可以从航空港的概念来说明如何做到低成本的分销。什么是航空港？航空港就是一种共享的资源运营平台，在每个航空港内，都建设有机场、候机厅、地勤服务、宾馆、餐饮、零售、运输、票务、保险、书店、银行等设施和服务，这些设施和服务都是统一由航空港的管理者提供的；那么在这个平台上，国内、国外的航空公司都可以此平台为基础，向各自的顾客提供客运或货运服务，但是各航空公司却不用每家都再另外单独设置类似的设施和服务，因为这些资源都由航空港有效地整合了起来，这样也就大大节省了航空公司的运营成本，只需做好其本身的内部管理和顾客服务工作就行了。反过来，如果没有统一的航空港，而全部都由航空公司自行投资来建设自己的机场、候机厅、票务中心、地勤服务等设施，我看没有一家航空公司能够活下去！

　　接下来我们再拿A企业详细说说销售网络平台是如何发生作用的。

　　假设同样操作一块市场，无论是A企业自行运作还是由经销商运作，其所产生的收益都是一样的——当然企业和经销商各自的差价空间不同，那么，A企业和经销商的盈亏平衡点将会有巨大的差异！如果市场由A企业独立运作，其间产生的所有固定费用都只能分摊在A企业自己身上，为了弥补这样一笔固定费用，A企业只有产生获得较大的销售额才能够达到盈亏平衡点。但是如果由经销商来运作就不同，其间运作A企业产品所产生的固定费用，其实也包含了经销商运作其他企业产品的固定费用，因此，经销商所产生的每一笔固定费用，都可以分摊在其所经营的所有产品上，自然分摊在A企业产品上的固定费用要远远少于A企业独立运作市场时的固定费用，也就是说，就经营A企业的产品而言，经销商只需要产生较小的销售额就可以达到盈亏平衡点了。这就是销售网络平台的作用，一个航空港上的所有固定费用都可以由所有的航空公司共同来分摊，而无需完全由一家公司独立来承担，这样就能大大减少每家企业承受的费用负担，既可以做到市场运作的专业性，又能够维持较高的盈利率。

　　要打造低成本运作的分销模式，就必须要推动经销商建立航空港式的销售网络平台！这里需要特别提醒一点，这个销售网络平台决不是指物流配送平台，而是指综合的渠道服务平台。销售网络平台最本质的内涵就是对资源的运用，解决的是如何对资源进行有效地整合，这点正是目前深度分销模式无法解决的问题。而对资源进行整合的目的，一方面是降低企业的营销费用和运营成本，更重要的则是提高企业的专业化能力，在竞争中取得较大的优势。在销售平台的基础上，经销商可以专注于渠道开发、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而企业则可以在平台上开展策略规划、政策制定、产品组合、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种互补效应。

　　A企业在2004年进行渠道变革的想法是正确的，只是在转型的时候走了一种极端。其实，A企业完全可以协助经销商或者调整经销商来实现渠道的转型，并不需要完全由自己来操作市场，也就无需一下子招募1000余人的销售队伍，自然也就不会造成盈利能力的下降了。　

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892

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