制胜市场的“杀手锏”－－营销模式 _ 文库

　　对营销模式的提炼，实质上就是对企业关键营销业务活动的详细描述，当一项或几项营销活动能够被清晰地描述出来，就意味着企业的营销模式已经提炼出来了。那么，如何才能准确描述企业的营销活动呢？这就不得不从营销业务的价值链分析做起。

　　价值链其实也就是一系列业务活动的运行过程，只不过在每项活动之间都存在着一定的规律，因此，对价值链的分析，也就是对业务活动规律性的分析，这就要求企业必须跳出某个局部环节，从整体的角度来看待营销模式，不仅要看清每棵树木，更要看到整片森林。当企业将一系列的营销活动以价值链的形式表现出来时，就等于使不同营销活动之间都具备了某种内在的联系，从而也就可以很方便地提炼出营销模式。同时，从方法论的角度看，也只有对营销价值链进行透彻的分析，才能正确、清晰、完整地描述出企业的营销模式，也才可能使营销模式真正具备可操作性。

　　价值链分析包含有两项内容：其一，是将所有的营销业务活动按照其内在规律串成一条链条，其二，则是对链条中每个环节的具体内容进行分析。对A、B两家企业来说，都可以按照提供产品—沟通客户—分销产品—促销产品—销售产品的内在规律将营销业务活动串成价值链，这样就使得各项营销活动不再零散，因此就可以容易地对企业的整体营销模式进行提炼；同时，除了对整体营销模式的提炼之外，企业还可以对营销价值链各环节的具体内容进行描述，比如A企业在沟通客户环节主要是由销售人员采取出差形式对经销商进行巡回拜访，而B企业则是设立区域办事处对经销商进行系统管理，由此，我们可以得出A企业的客户管理模式属于关系沟通型，管理重心很高，管理方式非常粗放；而B企业的客户管理模式则是战略合作型，管理重心低，强调对经销商的系统服务和支持。

　　通过对价值链的分析，企业可以清晰地看到自己的整体营销模式是如何运作的，其成效如何，也能知道不同环节的营销模式及其成效，同时还可以将自己的营销模式与竞争对手进行标杆对比，从而掌握营销模式的优劣势，为进一步优化、提升营销模式提供充分的依据。　　

　　让自己知道在何处赢得优势——关键业务是提炼营销模式的重点

　　在A、B两家企业按照提供产品—沟通客户—分销产品—促销产品—销售产品的价值链提炼营销模式时，还必须着重关注整条价值链中的关键环节及每个环节中的关键业务，营销模式的作用并非体现在整条价值链中，而是体现在其中的关键环节和关键业务中。只有在这些关键点中形成核心能力，企业才能够赢得竞争优势。

　　对价值链中关键环节和关键业务的关注，其目的在于达到资源投入产出的最大化，其本质上也就是资源的利用效率问题。对A企业而言，在其营销模式中，沟通客户、促销产品是其价值链中两个非常薄弱的环节，而在提供产品和分销产品两个环节则相对较强，那么A企业要使营销模式充分发挥出威力，就必须持续强化关键环节的能力，不断跟进对手研发产品，同时通过较大的利益空间刺激经销商广泛分销产品；而对B企业而言，在整个营销模式中的各个环节都具有实力，并且环节与环节之间的对接较为紧密，那么除了持续强化之外，还需要对各环节中的关键业务进行优化提升，比如在提供产品环节的产品研发、沟通客户环节的经销商管理、分销产品环节的分销商管理、促销产品环节的终端促销以及销售产品环节的进销存管理等，通过在这些方面集中资源和精力加以改善巩固，就可以在营销模式的运行中真正构建竞争优势。

　　企业通过对价值链过程中关键环节和关键业务的关注，将有助于营销模式的运作时刻处于一种高效的状态，同时也有利于与竞争对手进行优劣势分析，不断强化自己的优势领域，从而确保在关键环节真正建立核心竞争能力。　　

　　缺乏良好的营销组织体系，是很多企业营销模式难以执行的根本原因。我们发现，有不少企业对于组织体系给战略执行带来的影响缺乏足够的认识，他们过于孤立地看待了营销模式本身，而忽视了实现营销模式运行所需要的内部环境和管理保障。

　　实质上，组织体系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使营销模式能够得以运作。构成组织体系的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等，一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。

　　缺乏相适应的组织体系，是很多企业的营销模式难以有效执行的关键原因。不少企业对于组织体系给营销模式带来的影响缺乏基本的认识，他们过于简单地看待了战略的执行，而忽视了营销模式运作所需要的内部环境和管理保障。如果A企业在原有组织体系下实施B企业的营销模式，只会必败无疑！反之亦然。

　　要保证营销模式的实施，企业必须建立起一套完善的保障体系，具体到营销组织体系而言，需要确定战略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。其中，战略性职能在于保障整体战略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障营销模式在运作过程中得到全面协调，而辅助性职能则在于为营销模式的运作提供后勤保障，从而使整个组织体系充分体现出专业性。

　　一个完善的营销组织体系，应该通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略构想的有效执行。很多企业都缺乏构建营销组织体系的能力，他们没有将组织的构建与战略构想和营销运作模式联结起来，只是单纯考虑了部门和岗位的设置，但是对整个组织缺乏策略性的考虑，因此组织体系并不能有效支持战略的执行。所以，企业必须在营销运作模式的前提下，根据关键业务及核心职能来构建企业的组织，明确每个岗位详尽的工作职责，并且提炼出关键业务流程，清晰地描述出业务流程的具体运作过程，从而为组织的运行提供保障。　　

　　企业的发展很大程度上是个分配问题，因此一个企业的营销模式要高效运转，就必须解决好整个营销团队的分配机制。这一点往往被企业所忽视。不少企业在业绩下滑时还很奇怪，我的产品也不错，广告投放力度也挺大，网络也挺齐全，可销售业绩怎么就不好呢？这是一个忽视销售团队激励的典型。在这种环境下，你有再好的营销模式也无法得到正确执行。

　　企业的营销激励体系由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者主要反映企业的不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标达成做出贡献后获得的回报。关于这一点，国内有不少企业还缺乏科学化、规范化的运作体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。

　　基础薪酬体系是企业激励体系的基础，有的企业对这一点并不重视，在基础薪资和绩效薪资之间没有建立合适的比例，使得营销人员的基础薪资过低，既不利于对优秀人才的引进，也弱化了团队的凝聚力。要建立一套完善的基础薪酬体系，就必须对每个岗位进行科学的价值评价，在此基础上再确定不同岗位的基本薪资标准。

　　所谓岗位评价，就是根据统一的标准，将不同岗位对组织的贡献价值用数字表示出来，从而确定出不同岗位之间的价值比例关系，然后再根据不同的岗位评价结果，结合人才市场上的薪酬行情，最终确定出一套科学的、符合企业自身的基础薪资体系，使每个岗位的价值都能得到恰当的体现。企业应该将岗位评价与战略目标和营销模式结合起来，将岗位对组织的贡献程度与战略执行挂钩，在政策上进行引导，有利于吸引到适合企业发展的优秀人才。

　　一个完整的激励体系，除了基础薪资体系外还有绩效考核体系。企业在构建绩效考核体系时，必须强化对营销业务过程中KPI（关键绩效指标）的考核，之所以要设立KPI，在于企业必须把握战略执行的关键环节，以点带面、提纲挈领，根据营销模式和关键业务的要求，引导营销人员正确执行战略构想。企业在制定绩效考核体系时，必须把握绩效考核指标的“度”，既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将注意力放在推动营销模式有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

　　同时，企业在构建KPI考核体系时，应该将过程与最终结果联结起来，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。单纯考核结果指标是远远不够的，因为其无法有效引导销售人员的合理行为，如果能将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。

　　另外，KPI的设计还必须根据不同层级的岗位进行分解。越上层的职位应倾向于销售指标考核，因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力；越下层的职位应倾向于过程考核，因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。如果一个人对某件事情不具备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。

　　还有，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些重要过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。　　

　　用同一个声音说话——通过完善的营销管理制度提高组织执行力

　　我们发现，成功的企业必定拥有强大执行力的营销组织，而失败的企业，则必然是由于营销组织无法有效执行整体战略。让一个人做好一件事情比较容易，但是要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，自然结果也就大相径庭。

　　实现企业战略目标的核心要素，归根结底都可以归结到人身上，如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。这个问题的关键在于，必须制定规范化的营销管理制度，为整个营销团队建立一种明确的工作标准，从而使团队在工作中对营销模式和关键业务达成高度一致，从而迅速提升战略执行力。

　　有部分企业认为，企业不需要规范化的管理制度，而是需要个人对业务的灵活处理。在他们的思维中，规范与死板是同义词，一旦规范就意味着工作效率低下，无法应付多变的竞争环境。这完全是一种误解！事实恰恰相反，只有规范才能够真正提高营销组织的工作效率和执行力。中国目前的市场环境已经发生了本质的变化，传统粗放的销售方式已经无法适应企业的发展，销售已经不再依赖个人技能，而转变为一种可以被管理、被复制的过程。如果上司与下级对同一件事的理解不同，总部与区域对战略执行的理解不同，其结果只会造成各人自行其是，结果如何实难预料。同时，由于人的技能有差异，如何使企业跳出对个人技能的依赖性，不至于因为人员的变动而造成市场的动荡和损害，这些都不得不依靠规范化的管理制度方能从根本上加以解决。

　　企业应该根据整体营销模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。企业必须注意，制定营销管理制度时不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且营销管理制度必须与战略目标相关联，充分反映出关键业务的要求。

　　营销管理制度实质上是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核，等等。另外，企业在推行营销管理制度体系时，还应该遵循一条“计划—执行—检讨—改进”的循环路径，使每项管理制度都能够相互关联、相互影响，从而在营销体系的运作过程中产生“自我造血”功能，动态评估管理制度执行的成效，并且及时加以调整。

　　营销管理制度一旦确定，企业就必须全力推动，做到“令行禁止”，严肃维护制度在整个团队中的权威性。制度本身不会发生作用，它只有在被执行时才会发生作用，通过对制度的推行，企业就能够引导营销团队的行为习惯，使其符合营销模式的要求，进而提升为企业文化，从根本上提高营销组织的执行力。

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892

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