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尖峰敢破九重天——尖峰集团多元化经营剖析 7 上页：抓两头，带中间(2) 浙江尖峰集团通过实施多元化经营战略，使自己由原来的一个单纯的水泥制造企业，成为集科工贸为一体、以医药和建材制造为主业的新型企业，企业规模和经济效益实现了同步增长。这为处理多元化经营战略与提高企业竞争力之间的关系提供了一个成功的案例。 目前，各界对企业竞争力问题探讨的热情很高，但是企业竞争力的提出正是源于对企业实施多元化经营战略的争论。一般认为，企业通过内部增长和外部收购而实现多元化经营战略的依据在于自身所具备的某种核心能力的支持。最初这种竞争力主要被界定在企业适应一般管理职能和特殊管理职能的管理能力上，更直观的说法是企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理和经理队伍。由于普遍认为管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地扩大经营范围，进入与主业可能没有关联的行业。这种思维支配了20世纪60年代初至70年代末的国际产业的混合兼并浪潮。然而事实证明这种跨行业的兼并和多元化经营并不成功。而80年代企业收购兼并出现了反多元化经营的势头，许多公司先后大规模地进行分离、重组，缩小经营范围，提高专业化经营的程度，获得了经济上的成功。 这里的一个关键问题是，多元化经营固然是企业追求规模经济和范围经济目标的结果，但企业究竟在多大程度上利用上述降低成本的好处则是值得深入研究的。把企业看作是一组有形资产、人、无形资产等资源的集合，这些资源正是企业竞争力的基础。当企业拥有某种核心竞争力时，有时多元化经营正是企业充分利用现有资源的最好选择。构成企业竞争力的主要因素包括企业的人力资本、企业拥有的某项核心技术、企业声誉、营销技术、销售网络、决策与迅速执行决策的能力、经营者驾驭财务杠杆的能力、研究开发能力、企业文化等，并最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等获得长期利润的显示指标。怎样获得持续的企业竞争力？关键在于形成防止竞争对手模仿或削弱厂商竞争优势的隔绝机制。这种隔绝机制由模仿障碍和企业的提前行动优势构成，前者包括专利权、有限市场的规模经济、历史环境与社会复杂性等因素，后者包括学习曲线、网络外部性、品牌和企业声誉、消费者的转换成本等形成的制动优势。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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