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麦肯锡方案：带来的和留下的 7 上页：麦肯锡给实达留下了什么(1) 电脑科技公司总经理邓宗煌也说：现在回头看麦肯锡方案，我有几个方面的想法，首先，麦肯锡所倡导的以市场营销为导向的，同时以产品线管理、产品经理的管理，即使在结束整合后依然在集团内得到了发扬光大，对各项主营业务发展产生了良好的作用，这种运作模式对集团长远发展是很有价值的。其次，当时整合失败，从我个人（执行层面）来看，是由于涉及了很多程序，却没有与之相配套的执行面的东西来确保程序的执行。这里面还有企业文化的问题，从以权力为中心到以程序为中心，这个转变不容易，要有强有力的关于企业文化或价值观的转变的推动，才有可能比较到位。此外，当时的步子太快，集团当时没有充分考虑到PC类产品与行业产品，包括像网络通讯产品运作模式不同，导致在库存管理运作上与PC要求的快速响应、更新换代快、库存停留时间短的特性不相适应。 无论如何，实达还是从麦肯锡方案，或者说从西方先进成熟的管理技术中学到并实践了许多东西，尤其是实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变。与此同时，也给我们留下了一些值得进一步思考的问题：如何更好地让咨询结果为我所用？如何真正形成一种学习的文化、创新的文化？如何在传统文化的基础上，融合西式文化，让自己从思想深处与现代企业制度合拍，让自己“西化”起来以适应“中国市场，国际竞争”的IT行业这个特殊环境？ 实达寻求与麦肯锡合作的初衷无疑是正确的，旨在不断地通过建立和完善现代企业制度，不断根据客观环境及市场、用户的需求变化，快速、适时地调整产业结构与产品结构，积极引进先进的管理技术与经验，引进管理，将自己的脑力延伸，以求缩短与国外优秀企业的差距。然而，无论是否借助“外脑”，“实达特色”的问题最终还是要结合“实达特色”来解决。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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