在东京都杉并区JR荻洼站附近的一幢商业大厦里，萨利亚在这里开出的分店毫不起眼，店堂里总共才不过170个座位，和随处可见的家庭餐馆毫无二致，唯一不同的是，这里的菜肴都十分便宜，你就是把菜单上所有列出的菜肴都吃到家也不过花费2.5万日元，大概是通常家庭餐馆的一半。在经济日益吃紧的形势下，低廉的价格无疑成了吸引顾客纷至沓来的磁石。前不久，日本日经商业杂志的记者特地来到这个分店探访。

　　一过中午时分，店堂已经满座。用餐的大多是工薪族和写字楼的女白领。12点零5分，店门前排起了10人左右的队伍，等待入席。才等了几分钟，记者便被领进店内就坐，落座后点了汉堡、色拉加米饭和饮料的套餐。此时是12点15分。大约2分钟后，服务小姐端来了色拉：“让您久等了！”6分钟后，汉堡和米饭也来了。这个速度虽然赶不上快餐店，但在家庭餐馆中却绝对属于超级快速。记者环顾四周差不多同时落座的5对顾客的餐桌，也是在10分钟左右就送上了所点的菜肴。

　　朝厨房的门口望去，差不多20秒到30秒的间隔，就有服务员手里端着装有菜肴的盘子朝顾客的餐桌走去。回厨房的时候则环顾四周，顺便将空的菜盆和玻璃杯收走，擦净桌子，整理菜单，做好迎接下一批顾客到来的准备，整个过程一气呵成。

　　也就是说店员没有多余的动作。进公司已经5年，担任这个店的店长也有7个月的中井惠美子再怎么忙碌也不会忘记和熟客打招呼，脸上总是洋溢着热情的笑容。几乎每天都要来这里用餐的老人作间敏夫说，他们工作很辛苦，但看上去却是很快乐的样子。

　　像这样的分店，萨利亚在整个日本有780间，在中国From EMKT.com.cn也开了近30个分店。在日本，外餐业已迎来寒冬季节，被称为引领日本家庭餐馆业发展的“三驾马车”——“Skylark”、“Danny’s”、“Royalhost”经营业绩萎靡不振，有的连连亏损不得不关闭大量的分店。其背景，一方面是由于各家餐馆提供的菜点趋于同质化，降低了吸引力；另一方面，与新起的餐饮连锁店竞争日益激烈，再加上受金融危机影响，消费者开始捂紧钱袋，抑制外出就餐的支出。但萨利亚似乎是块“世外桃源”，到2008年已连续36年实现赢利，单体的营业利润率达8.9%；但其食材的成本率却比“Skylark”还高出3个百分点，为35.5%，这说明它并不是通过削减原料开支来提高利润的。从意大利直接进口的葡萄酒、通心粉都是按自己独有规格的产品，进口量在日本外餐业中是最多的。

　　萨利亚为什么既可以维持低价，又能够实现较高的利润率呢？公司创始人、现任总裁正垣泰彦告诉记者：“所有的奥秘都在作业流程中。”

　　厨房里没有一把菜刀

　　你若有机会进入即将开门营业的萨利亚任何一间分店的厨房，一定会发现，这里出奇的安静和干净，与通常所见的餐馆厨房有很大的不同，那里没有厨师忙着做准备工作而大呼小叫，空气里充满着蒸汽和油烟，地上到处是胡萝卜和土豆皮。原来萨利亚在福岛、埼玉、神奈川、兵库各县都有集中烹饪的中央厨房，分店一般不进行烹调作业。通心粉是预先在工厂煮开，然后按一人份装袋；生菜也是加工好与切细的胡萝卜拌匀后送到各分店备用。

　　一名曾经在另外一家著名家庭餐馆工作过的计时工开心地说：“我在以前的餐馆工作时，蔬菜洗拣加工都是钟点工的事。每有新的菜单出来，就得在家照着说明书练习。而这里的工作非常轻松，立刻就做完了。”

　　在萨利亚的工作，有两个关键词，即“轻松”和“速度”。分店的工作，加热和装碟占了大半，在萨利亚各分店的厨房里你找不到一把菜刀。烹饪时间最长的一道菜也不过8分钟，因此萨利亚能够做到在短时间内提供很多道菜肴。

　　萨利亚有个指标，叫“人时营业额”，即一名员工一小时实现的营业额，目前萨利亚已实现“人时营业额”6000日元左右。萨利亚非常注重提高这个指标，因为“人时营业额”一上去，每名员工应对的顾客数就随之增加，可以做到以较少的人力维持经营；而劳动力成本一下降，即使菜肴价格不得不降低，也可以通过成本来吸收。在萨利亚的分店，即使在平日忙碌的中午用餐时段，厨房员工也只有二三人，而且都是计时工，在萨利亚你找不到一个厨艺高超的“手艺人”。在萨利亚，食材的形状、厨房的布局，甚至于员工的一举手、一投足，所有的这些都被转化为数字来加以规定。

　　将作业流程转换成数字

　　比如萨利亚有一种午餐经常用到的特制调味品，类似于以蛋黄酱和番茄酱为底料的三丝二酱调味汁，由于不同于那种大量掺入了橄榄油等油料的调味品，不会产生分离现象，所以在使用时不用花时间摇晃使其均匀，即使大批集中订要也能应付自如，而且还十分省事。还有，将被分装成一人份的汤汁包装袋从开水锅里取出，开封后倒入碟中，空袋丢在哪？一抬头，眼前的调理台上已准备着一个小盒子。本来垃圾箱是放在背后的，这只是一个临时的垃圾箱，装满了后再倒入大的垃圾箱。这样又省去了操作工转身的动作。

　　“将每天的行动转换成数字，然后消灭浪费。”正垣总裁甚至将厨房内的作业细致分析到弯曲关节的次数，寻求不会累积疲劳的动作有哪些等，而制作不用摇晃均匀的调味料、增设临时垃圾箱也是这种绞尽脑汁后的结果。

　　“集中一起做才有效率”是萨利亚员工耳熟能详的工作法则。比如，在准备鱼贝鸡肉米饭这道餐食时，要拆开很多装紫米的口袋，做这道工序时，按规定就是3袋一起用剪刀剪开，而不是一袋一袋拆开。这是“人时营业额”达到6000日元的目标已像经营理念一样渗透到每个员工脑中的证明。

　　这种为实现目标而执着努力的劲头还反映在萨利亚布局分店的扩张战略上。开设分店，萨利亚有一条底线，那就是预期销售额一定要达到投资额的2倍以上，经常性利润率10%。如果估计下来总资本经常利润率无法达到20%的话，这个分店就要暂缓开出，不然，占毛利约四成左右的劳动力成本支出用劳动时间一除，就无法达到6000日元。

　　因为有了这条底线，萨利亚很少新开分店，倒是常常可以看到它在同行撤退后的旧址上开张新店。一个有趣的现象是，萨利亚非常讲究餐饮制作烹饪的标准化和工作效率，但对分店的规模和形态却不怎么在意。有的甚至在二流、三流地段择址开出分店，这类分店往往就成为萨利亚尝试新的效率化手法的“实验分店”。

　　“真正的效率化其实就是在这样的地方产生的。”正垣总裁说。

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