要素二　算账是关键　　

　　一、生存还是发展？

　　作为一个企业，终极目标是盈利！盈利！再盈利！脱离了利润，或长期处于亏损边缘，还谈“做老大”，要脸吗？难道我们保健品营销人已经堕落到如此地步了？宁做“真小人”，勿做“伪君子”！

　　其实，任何企业最难的工作不是策划，不是销售，更不是管理！而是“定目标”！

　　适合的、正确的“企业战略目标”和“市场营销目标”才是最难的，因为它们集中体现了一切策略、战术层面的智慧！只有深谙市场营销，才能看清真正的大势；企业有了最高目标，才能让各部门工作有的放矢。否则，就是“摸石头过海”，是要淹死的。　　

　　二、明确三个问题！

　　当然，盈利需要条件和周期，没有必要的条件和周期，谁还给你干？不需要任何条件和时间的赚钱方法是没有的，就算有，给自己干多好，凭什么给你干？

　　因此，首先要明确三个问题：

　　1、你的年度盈利率目标和亏损底线是多少？

　　建议值：

　　年度税前总投入（产品成本+行政成本+营销成本+公关成本）/年度总回款

　　=85%（平均水平）；70%（理想水平）；55%（奇迹水平）；

　　至于亏损底线，那就看老板的决心了，当初（2000年以前）珍奥的陈老总（陈玉松）最惨的时候就差动娘家钱了，能借的钱都借到了，还是赔了不少；但人家真挺过来了！割地盘、贷公款也要接着干，而且要大干！一干到底！

　　常听有人说:“以前成功的企业不可复制”之言，那要看复制什么！如果复制不了珍奥陈老总的这种“撞了南墙也不回头，誓要把牢底坐穿”的精神和企业文化，就别总“打造百年品牌”了，做老大等于做梦！博人一笑而。

　　2、你的启动资金回报率期望值是多少？

　　一般来说，没有投入就没有产出。先用启动资金维持一定时间（视各企业具体情况），所谓启动期，然后开始有回款，等到“投入产出持平点”后，进入盈利期。

　　那么，关键就在于“投入产出持平点”实现的早晚——实现的越早，年度“启动资金回报率”越高；实现的越晚，年度“启动资金回报率”越低，当低到不如将动资金存入银行时（五年期的），企业的经营就没有任何意义了！

　　同时，尤其对于资金有限的企业，“投入产出持平点”实现的越晚，意味着“亏损峰值”越高。当“亏损峰值”高过企业承受的底线时，事业即告破产，就玩不下去了。

　　例如：某“招商型”企业月度经营成本（非一次性）为34万元，一年为408万元，设年度盈利率为15%，即赢利72万元计算：

　　假设1个月即达到“投入产出持平点”，则启动资金最多只需34万元，则“启动资金回报率”大于200%；

　　假设3个月达到“投入产出持平点”，则启动资金需大于34万元，小于102万元，则“启动资金回报率”大于70%，小于200%；

　　假设6个月一直投入，没什么回款，我劝你别干这行了，或者换个总经理，你被人耍了!

　　这也是人民币对美元大幅升值后，大量企业关停并转、楼市股市泡沫化的根本原因。

　　3、最后再考虑你的阶段性营销目标和企业战略目标

　　其实，这个行业如果非要分出“大企业”和“小公司”，不外乎两种，一种是具备直接运作全国的能力和资源的企业，像以前完成了原始积累的“三株”等，近些年来二次启动的“橡果国际”等；另一种是“珍奥”等，先想尽办法生存下来，早期来者不拒的模式探索，下定敢死之决心，撞穿南墙不回头，把牢底坐穿也要干大的“小公司”，其中很小一部分在枪林弹雨中“一不小心”做大。

　　附上一首“打油论”：大公司与小公司

　　大公司有大公司的玩法，小公司有小公司的活法；

　　大公司品味生活，小公司体验生存；　

　　大公司搞长期战略，小公司必须短期盈利；　

　　大公司可以按部就班，稳扎稳打，小公司必须有速度；

　　大公司玩进攻战、阵地战、防守战，小公司要搞灵活战、游击战、打一枪换一个地方、集中优势兵力于一处；　

　　大公司可以为了长远战略先亏损个几年，小公司必须确保持续盈利以维持它的生存；　

　　大公司玩的企业文化，整体愿景，小公司要看领导的风格、领导人的价值观；　

　　大公司靠规章制度，小公司靠目标输入、责任捆绑；　

　　大公司想学小公司的灵活，小公司想学大公司的体面；　

　　大公司可以搞多元化战略、分担经营风险，小公司最好秉承不熟不做，专注于一点；　

　　大公司靠请名师培训、送员工去名校、自建企业内部大学培养造就人才，小公司可以自训、内训、互训、体验式学习在实践中锻造人才；　

　　大公司靠股权、期权、分红、职位升迁激励，小公司靠奖金、信任、赞美、尊重关心、委以重任、更多授权来激励；　

　　大公司要铭记自己是由小变大的，小公司也要想到自己不会永远这么小；　

　　大公司要有一套方案搞危机管理、风险管理、以防千里之堤溃于蚁穴，小公司也要有所为有所不为，适当冒险，远离风险，居安思危；　

　　大公司规范化运作、注重长期发展，争当行业老大；小公司不出大风头，夹着尾巴做人，力争区域作老大，争当隐形冠军；　

　　大公司搞营销组合、搞促销、在公告上一郑千金集中轰炸，小公司可以另辟蹊径，有效宣传，但不一定要靠广告；　

　　大公司告诉小公司我小的时候玩标王，乃成就今天的大，小公司告诉大公司战胜不复、偶然的成功孕育着必然的失败、标王也不会永远在市场上当霸王；　

　　大公司要搞减肥，末尾淘汰是瘦身良药，小公司要搞健身，兵不在多而在精；　

　　大公司体现形象、注重品牌，小公司也有名有姓，小也要有品牌；　

　　大公司对外称消费者就是我的上帝，小公司说消费者就是我的好朋友；　

　　大公司可以为了明天牺牲今天；小公司却要时刻立足今天，因为过了今天可能就没了明天；

　　更多的企业是在运营3至5年后，才找到自己的“北”在哪，这时如果还没破产或入狱，就要考虑未来的日子怎么过了，做个几年的规划，宏大的目标，深邃的文化，精干的团队，只要不脱离实际需要，不脱离你的掌控能力即可。

　　总之，轻拍十掌，不如重击一拳，钱要花就花出效果来，很多企业就是因为经常“省小钱，赔大钱”，最终失败，说到底还是没算过大账来，不知道什么地方该不该花钱，花多少合适。那就先练好三项基本功——心要稳、眼要准、手要狠。　　

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